摘  要I

ABSTRACTI

1绪论4

1.1研究背景4

1.2 研究意义4

1.3国内外研究现状5

1.3.1 国外研究现状5

1.3.2 国内研究现状7

1.3.3 国内外研究现状评述9

1.4 研究的内容与方法9

1.4.1研究内容9

1.4.2研究方法10

1.4.3论文创新点10

1.5研究框架10

2 相关理论基础12

2.1 项目成本管理基本理论12

2.1.1 项目成本管理的内容12

2.1.2 项目成本管理的目标12

2.1.3 项目成本管理的理念13

2.2 项目成本控制特点与过程14

2.2.1 项目成本控制的特点14

2.2.2项目成本控制的理念15

2.2.3项目成本管理的过程15

2.3工程项目的成本构成要素18

3  A建筑施工企业工程项目成本管理现状21

3.1 A建筑施工企业成本控制组织体系21

3.2A建筑施工企业工程项目成本控制流程22

3.3A建筑施工企业项目成本控制的问题23

3.3.1项目合约管理重视程度不足23

3.3.2项目成本测算的方法缺少依据24

3.3.3 对质量成本管理不够的重视24

3.3.4 工程项目竣工验收阶段的成本管理问题24

3.4 A建筑施工企业工程项目成本控制问题成因分析25

3.4.1 项目成本控制基础性工作薄弱25

3.4.2 项目成本控制的制度和体系不健全26

3.4.3 项目成本约束考核激励机制缺乏26

4  A建筑施工企业项目成本控制优化改进措施——以X会务中心扩建项目为例28

4.1  项目工程概况28

3.2 项目经济技术指标29

4.1决策阶段成本优化30

4.1.1绘制可行性研究流程图30

4.1.2编制工程项目资源计划33

4.2规划设计阶段成本优化34

4.2.1提高成本控制意识34

4.2.2对设计单位进行招标35

4.2.3推行限额设计35

4.2.4进行工程项目成本估算36

4.3招标采购阶段成本优化38

4.3.1规范招标文件和合同管理38

4.3.2编制招标采购计划38

4.4施工阶段成本的优化39

4.4.1编制X会务中心工程项目工作分解图39

4.4.2X会务中心工程项目成本预算41

4.4.3应用挣值法对X会务中心工程项目成本进行分析与控制43

4.4.4基于挣得值法的施工阶段案例分析44

4.5竣工阶段成本优化48

4.5.1保证结算资料的完整性49

4.5.2实行分段结算50

5结论与展望51

5.1 结论51

5.2 展望52

致谢53

参考文献54

摘  要

由于经济全球化的发展，我国对外开放的步伐不断加快，建筑行业作为现代服务业的重要组成部分对外开放的力度越来越大。我国的施工企业也将面临国外企业的冲击。而建筑工程项目的成本管理一直是建筑工程项目管理的核心，是经济成本、安全、质量等多方面因素的综合管理，提升成本管理的水平无疑对于降低企业的运营成本和提升综合竞争力具有非常的积极意义。对项目的成本管理进行有效的分析，提出对应的控制措施，成为目前研究的热点问题。

本文在界定项目成本管理理论与概念的基础上，以X会务中心工程项目作为实际案例切入点，结合项目成本管理的相关方法，以优化建筑工程项目成本管理为目的，根据费用的构成和项目开展的时间序列，梳理了会务中心工程项目成本管理各个阶段中存在的问题，指出缺少精准调研、有效的规划评估、招投标不规范、缺少竞争单位、设计细节缺少沟通、对招投标单位了解不足、合同落实方面缺少执行力、缺少成本控制意识、施工变更频繁等，都是造成现阶段该公司在工程造价管理的成本没有得到有效控制的组成因素。

针对项目成本管理存在问题及原因，结合X会务中心改造项目的实际情况，对项目成本管理提出优化改进措施。从项目生命周期为切入点，系统性分析了项目各个阶段可以采用的成本控制方式，并提出了不同阶段的成本控制方法。其中，在决策阶段可以通过可研、初设和严格审批等方式来对技术方案初步选型，选择更加切合实际和成本更低的方案。在设计阶段，则通过推行限额设计来进一步限制成本超出预算的情况。在采购和招投标阶段，按照合同规定的内容严格执行，编制全面的招投标计划，减少市场价格波动对成本控制效果的影响。在施工阶段则通过工作分解和使用挣得值分析方法对偏差进行分析和控制。

关 键 词：成本控制；成因分析；优化改进措施；会务中心扩建项目

Abstract

Due to the development of economic globalization, the pace of China's opening to the outside world is accelerating, and the construction industry, as an important part of modern service industry, is opening to the outside world more and more vigorously. China's construction enterprises will also face the impact of foreign enterprises. Cost management of construction projects has always been the core of construction project management. It is the comprehensive management of economic costs, safety, quality and other factors. To improve the level of cost management is undoubtedly of positive significance to reduce the operating costs of enterprises and enhance their comprehensive competitiveness. Effective analysis of project cost management and corresponding control measures are the hot issues of current research.

On the basis of defining the theory and concept of project cost management, this paper combs hotel project cost management with X conference center project as a practical case starting point, combines the relevant methods of project cost management, optimizes the cost management of construction project, and combs the cost management of hotel project according to the composition of cost and the time series of project development. It points out that the lack of precise investigation, effective planning and evaluation, non-standard bidding, lack of competitive units, lack of communication in design details, lack of understanding of bidding units, lack of execution in contract implementation, lack of cost control awareness, frequent construction changes and so on are all the causes of this stage. The cost of the company's project cost management has not been effectively controlled by the constituent factors.

In view of the existing problems and reasons of project cost management, combined with the actual situation of X conference center transformation project, this paper puts forward optimization and improvement measures for project cost management. From the point of project life cycle, this paper systematically analyses the cost control methods that can be adopted in each stage of the project, and puts forward the cost control methods in different stages. In the decision-making stage, the technical scheme can be selected preliminarily by means of research, initial design and strict approval, so as to select more practical and cheaper schemes. In the design phase, the implementation of quota design will further limit the cost beyond the budget. In the stage of procurement and bidding, we should strictly implement the contents stipulated in the contract, draw up a comprehensive bidding plan, and reduce the impact of market price fluctuations on cost control. In the construction stage, the deviation is analyzed and controlled by work decomposition and earned value analysis method

Keywords: Cost Control; Cause Analysis; Optimizing Improvement Measures; Expansion Project of Conference Center

1绪论

1.1研究背景

建筑行业作为我国经济发展的重要组成部分，在近二十年中快速发展，对我国的经济发展起到了重要的拉动作用。随着改革开放不断深入，我国在建筑、金融等现代服务业对外开放的步伐也不断加快，大量的外资企业和合资企业涌入对建筑行业造成一定的冲击。同时，由于我国房地产市场的过热，国家也出台了相关的政策来对房地产市场进行调控，使得建筑行业的市场逐步萎缩。因此，一方面国内政策的调整，另一方面来自国外的建筑企业的竞争使得建筑行业内的市场竞争愈发激烈。而我国建筑企业由于发展较快，普遍存在管理粗放、运营成本较高的问题。面对激烈的竞争，我国建筑企业要立于不败之地，必须深化项目管理体制改革，从管理中出效益[4]。此时，企业的项目管理水平重要性不言而喻，管理水平的高低逐步成为影响企业生存与发展的第一要素，影响着行业的整个生产格局和生产模式，而成本管理贯穿于建筑企业运营的全过程，包括项目的决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段等。并且作为企业而言，有效的对成本进行控制管理则可以直接的增加企业的盈利水平。因此，对于建筑企业而言具有开展成本控制管理方面的研究，可以起到立竿见影的效果，同时有利于企业整体管理水平的提升。

A建筑企业是江苏省的国有建筑企业，作为典型的中大型建筑企业具有较强的技术水平，该企业在安全管理以及质量管控方面都较为重视，连续8年都获得江苏省有直接工程奖项，在安全生产方面连续5年0事故。但是A建筑企业也存在国有企业的通病，在成本管控方面的关注度不够。但是在市场竞争激烈的环境下，A建筑企业也存在盈利的压力。因此，本文以A建筑企业为例开展成本控制研究具有较强的代表性。

1.2 研究意义

从改革开放至今，我国的建筑行业取得长足的发展，特别是行业制度方面，虽然不够完善但有重大的改变，人们对施工成本管理有更深刻认识，意识到项目成本管理目的在于追求资源配置合理化，通过杜绝项目过程的浪费，实现优化配置社会资源。通过实行合理的项目成本管理制度可以提高企业自身市场竞争能力，还可以借此推动企业持续、正常健康发展，乃至带动国家经济发展。在这一背景下，引进项目相关的相关方法，对项目的成本进行有效的控制自然而然地成为目前研究的热点问题[8]。本文讨论的主体案例为X会务中心改造工程项目，是辽宁省国际会议中心的项目。文章以A建筑企业为对象，针对该企业承建的X会务中心工程项目做为实际案例为切入点，结合项目成本管理的相关方法分析 X会务中心项目成本管理现状、存在问题和原因，并提出具体改进措施以完善成本管理体系，期望通过本文的研究为会务中心项目开发类似项目的成本管理提供借鉴和参考。

1.3国内外研究现状

随着技术进步和社会经济的发展，工程项目成本管理越来越重要，企业对项目成本管理也越来越重视，项目成本控制理论与方法成为了重要的研究课题。

1.3.1 国外研究现状

国外施工企业对项目进行的是全过程的管理控制，并且是全方位不间断的控制和监督。特别是在工程项目成本管理研究方思想理念都比较成熟，发展至今已经形成了一整套比较完善的体系。从目前成本管理的研究来看，可以大致分为两个方面[9]:一方面成本管理的基础理论研究，另一方面则是成本管理的实践研究。国外关于这两部分的研究方向如下所述：

（1）成本管理理论的发展

从20世纪的70年代末期开始，部分专注于造价工程界的专家和从事相关行业的从业人员都有先后地提出了对有关工程项目的整个生命周期进行有效管理的理念，特别是西方一些发达国家在整个成本管理的理论上更是有着重大的突破[10]。在亚洲国家中，以日本为领头国家，结合了美国目标管理的优秀经验，独创了一套科学合理的成本管理体制[11]。该体制主要是以市场营销为重要依托，价格为主要因素，而消费者则是体制中重要的引导对象，最后制定了一套精准的成本管理理论。该理论在日本许多企业公司都有运用，并且都取得良好的效果，比如日本著名的汽车公司丰田就以该理论为重要指导战略，进一步深入研究，对成本管理方面力求做到最好[12]。Gapld D（2015年）对项目管理进行系统性研究，指出项目的成本管理是项目管理的核心问题，是质量管理、采购管理和时间管理三方面的统一。在进行成本管理的过程中则需要针对采购、进度和质量等方面进行协调的管控，制定对应的考评体系和时间节点。DebbieL（2015年）则针对组织项目进行了研究。将组织类的项目成本分为时间成本、协作成本、沟通成本等方面，在其研究中组织项目的管理其核心则是降低时间成本、减少沟通和协作方面的成本支出，使得项目的面对按照预期的规划实现[13]。Mak,S.（2017年）在项目成本的控制中考虑到突发事件的影响，提出了计及突发事件影响的成本控制方法，从时间节点的规划、应急方案的给出等方面校核了所提方法的有效性[14]。

（2）成本管理实践的发展

R.Max Wideman（2018年）将成本管理的相关理论应用于资产项目的管理中，进入了资产的折旧、消耗以及采购的成本、库存的成本等方面，并对不同成本进行了量化分析。提出了关于资产采购和库存管理的全面的策略[17]。Makarand Hastak（2013年）采用成本管理的相关方法对建筑行业中使用的复合材料的使用成本进行了分析，针对建筑的类型和预期的使用年限等，对不同类型的复合材料使用周期进行了分析，提出了基于建筑全寿命周期的成本最优的材料选型方案。充分考虑了购买成本和后期维护和修缮的成本，给出了不同类型建筑在幕墙中使用复合材料的优选方法[18]。Jaafari Ali（2015年）则针对大型的系统工程的成本管理进行了研究，针对存在并行可能的工程项目开展了成本控制方面的研究。首先针对此类项目提出了项目生命周期的概念，并将并行的项目视作多个生命周期，然后对于每个并行项目之间的关系进行了梳理，提出了针对成本控制的协作方案[19]。

综合以上，目前国外关于成本控制的理论研究方面呈现多元化的趋势，一方面按照传统的成本控制的主线不断的深入挖掘，引入精益化管理方面的思想从细节方面不断的完善[20~21]。另外一方面则是拓展成本管理的内涵，从项目的组织方面和考虑到其他的影响因素丰富成本管理的研究范围。

1.3.2 国内研究现状

相对于国外的项目成本管理研究而言，我国的项目成本管理研究重要集中在应用研究方面。第一个主要的方式是结合我国不同行业的实际情况结合项目成本管理的相关理论分析项目成本管理的相关效用，大多从成本的节省、项目的质量以及对于项目的进度等维度进行阐述项目成本管理的效用分析。第二个主要的方面则是结合具体的案例进行项目成本管理的体系构建，将项目成本管理的相关理论和方法应用于实际项目中，阐明项目成本管理方法应用的有效性以及先进性。

（1）成本管理的效用研究

李开胜（2016）指出，成本管理所涉及到的企业经营环节较多，但是其核心思想是对企业运营流程进行精益化处理，因此与精益管理具有相同的理论依据，是企业发展壮大的基础。只有企业对成本管理投入足够的精力进行重视，才能有效提升产品的市场竞争力[22]。对供应链成本进行管理能够对整个产业的研发能力进行推进，有助于产业创新与产业升级的实现。

杨立志（2013）通过研究表明，在全球一体化进程不断加快的当下，现代企业的管理理念与实力也在不断提升，在国际竞争日益激烈的环境下，各个企业需要通过成本精细化管理来提升自身的市场竞争力。企业成本管理需要通过建立科学的体系，对企业各个部门进行整合，要从整体的观念上对成本控制进行实现，同时不断加强管理水平的推进[23]。

申森（2014）在对企业经济效益构成进行深入研究后指出，工程项目的规划阶段、实施阶段、交付使用阶段等，共同构成了工程项目的整个周期，在此期间都需要对客户的需求进行满足[24]。由此可见，对项目预算进行科学合理的管控，并不能达到成本管理的标准，需要通过整个项目周期来实行具体的管理，在此阶段中还需要包含对于项目的效益评估环节。

杜昌鸣（2015）通过研究表明，现代建筑企业以及其他非建筑企业要实现成本管理，需要对自身组织加过与企业发展战略进行综合考虑。在企业现有项目数量不多的状态下，能够通过具体的职能模式来实现成本管理，需要企业各职能部门能够对成本管理标准进行统一[25]。在对多个项目进行成本管理的过程中，能够通过矩阵方法来进行专项机构的设置，对企业职能部门人员进行有效分配来进行管理。

（2）项目成本管理体系的构建

杨文波（2015）通过研究表明，企业经营过程汇总的质量与成本具有较为紧密的关系，企业要提升产品质量就必须要通过提高相应成本的方式来实现，这些成本包含材料方面的成本以及工艺方面的成本，在付出相应质量成本后，由于未达到质量标准而形成的损失也属于质量成本的范畴[26]。质量成本管理能够在成本效益最大化的状态下，使得产品的质量水平得到显著提升，同时能够运用现代成本管理方式来对产品成本构成进行优化。

鲁晓东（2016）对现代建筑企业成本管理方式进行研究后指出，目前我国建筑企业所采用的成本管理方法为目标成本法。在具体的管理过程中，对于运营流程中的成本重视程度较低，造成企业的职能部门绩效较低，成本管理效果较差的现状。需要在进行目标管控的同时，对项目实时状态进行跟踪管理，加强各个职能部门的协作，并且制定科学的评估机制[27]。

郑哲一（2016）通过研究表明，现代企业的运营成本包含了两个方面，主要分为有效成本与无效成本。有效成本主要是对具体的产品实物来进行成本衡量，通过能够对产品的实际价值进行提升，其有利于产品在市场中具备较强的竞争力；无效成本是将已经形成的成本费用所具备的积极作用进行体现，较为典型的是当某企业工程施工项目在进行的过程中，能够为企业带来一种特定的状态，能够对企业形象以及品牌价值进行提升，能够对成本浪费进行弥补。还有的学者认为，传统的成本管理方法是对产品制造成本进行关注，使得在产品面世的过程中无法对于研发与营销成本进行核算，而产品成本主要是由材料成本与制造成本构成的[28]。所以说传统成本管理理念的范围狡窄，不能客观合理的衡量整个产品生命周期过程中耗费的成本。这种片面的成本管理理念主要是由于我国产品发展初期，企业对于产品成本的控制关注度主要集中在对产品生产成本进行降低。但是随着管理理念的不断发展，从产的整个生命周期来进行成本管理才能够将企业运营过程中的所有成本进行整合。

1.3.3 国内外研究现状评述

综上所述，国外关于项目成本管理的主要研究重点在于基础理论研究和实践研究方面。而国内则更加倾向于应用研究。但是两者均存在一定的共同点，则是逐步开始加强项目实施过程的成本控制，即从项目开展的全过程来进行项目成本管控。过程控制是成本管理中应用最多也是应用最为广泛的控制体系，过程控制是比较全面，敏感度较高的质量成本管理的一种工具。有一个良好的过程控制体系，对产品在生产过程的监控是一个很好的记录和管理，应用控制图等成本管理工具对关键过程进行监控，具有较好的效果。

1.4 研究的内容与方法

1.4.1研究内容

以X会务中心改造工程项目作为实际案例切入点，结合项目成本管理的相关理论和方法，根据费用的构成和项目开展的时间序列，梳理了会务中心工程项目成本管理各个阶段中存在的问题，指出缺少精准调研、有效的规划评估、招投标不规范、缺少竞争单位、设计细节缺少沟通、对招投标单位了解不足、合同落实方面缺少执行力、缺少成本控制意识、施工变更频繁等，都是造成现阶段该公司在工程造价管理的成本没有得到有效控制的组成因素，与此同时，从以下方面提出优化改进措施：从项目生命周期为切入点，系统性分析了项目各个阶段可以采用的成本控制方式，并提出了不同阶段的成本控制方法。其中，在决策阶段可以通过可研、初设和严格审批等方式来对技术方案初步选型，选择更加切合实际和成本更低的方案。在设计阶段，则通过推行限额设计来进一步限制成本超出预算的情况。在采购和招投标阶段，按照合同规定的内容严格执行，编制全面的招投标计划，减少市场价格波动对成本控制效果的影响。在施工阶段则通过工作分解和使用挣得值分析方法对偏差进行分析和控制。

1.4.2研究方法

（1）文献研究法。

通过电子期刊、数据库以及图书的查找和阅读,对建筑工程项目成本管理相关文献进行梳理分析。归纳分析建筑工程项目成本管理相关理论、研究现状及研究的不足，以确定论文的研究方向和研究内容。

（2）定件与化量分析相结合

梳理建筑工程项目成本管理现状及存在问题，进行定量定性分析。

（3）理论结合实际的方法。

对于建筑工程项目的硏究既是一个理论问题,又是一个实际问题。研究中，采用理论结合实际方法。

1.4.3论文创新点

相对于其他类似的研究而言，本文的研究存在以下几个方面的创新：

（1）针对工程项目类在成本控制中存在的问题进行了分析，并结合成本管理的相关理论论述了产生问题的原因。

（2）将全生命周期理论引入到成本管理的研究中，从项目的决策、设计、建设实施以及竣工等阶段。

（3）对挣得值法在工程中的应用原理以及在成本控制中的主要方式进行了系统性论述，特别是在进度或是施工成本存在偏差后的纠正措施等。

1.5研究框架

本论文一共分为五个部分，各个部分主要内容如下所示：

第一部分：绪论。介绍了本文研究背景和研究意义，回顾了国内外的研究成果，并做出评述，最后介绍本文研究内容、研究方法和眼镜研究框架。

第二部分：相关理论基础。简要介绍项目成本管理基本理论和项目成本控制相关理论，作以后续研究的理论支持。

第三部分：X会务中心项目成本控制现状存在问题及成因分析。本章节从项目成本控制的组织体系以及项目成本控制流程等方面概述了X会务中心项目工程成本控制的现状，进而对X会务中心项目成本控制存在问题进行探究，对其问题成因进行分析。

第四部分：X会务中心项目成本控制优化改进措施。基于上一章节提出的问题与成因，从做好制度建设基础工作、合约管理成本控制等角度提出了项目成本控制的优化改进措施。

第五部分：结论与展望。对本文的论述做总结，以及后续研究工作展望。

2 相关理论基础

2.1相关概念

2.1.1项目管理

就如今的国内学看来，如果将工程建设作为一项基本任务来进行操作的话，此时的项目管理工作必将会进行得如火如荼。当已经制定好了相关目标之后，此时需要审查的一点那就是需要控制在一定的时间之内。如今的资金、动力等多项资源都是被摆在大家眼前的，所以就需要保证在一定的速度之下来达成相关目标。真正利用一种最为飞跃的速度来完成各项要务。如今是一个现代化的社会，在管理这一方面也取得了长足性的发展，特别是在项目管理的理论、方法等方面就更是展现得淋漓尽致。为了能够让整个项目管理做到更好，就需要从社会化和专业化这两个角度来出发，从而达到相关目的。

2.1.2项目成本管理的基础

对于项目成本管理而言，这本身就是将承包人的突出作用发挥了出来，如果是想要将项目成本控制下来的话，那么此时就需要在制定计划目标的时候，加强对于各项工作的预测、计划，从而能够让其保证在预算之内就能够将任务又快又好的完成。这里面又进行细分的话，又会将管理计划、成本估算等多个项目包括在内，真正做好项目成本的管理工作。

1、所谓的要想打造一个全面的项目成本管理体系，那么就必须要包括以下两个部分：

第一点，组织管理层需要积极做好相关工作。作为负责这一工作项目的执行者，必须要站在一个统领全局的角度之上，积极开展相关活动，并积极将其落实到实践当中，根据所需要的成本计划进行相关操作，按照现实情况来执行每一个步骤。

第二点，项目经理部本身就是负责项目成本管理这一全部事项，积极做好成本控制这一方面的工作，将其中所涉及的目标责任书当中的成本目标尽可能的达到。这里面所提及的项目经理部的成本管理必须要将成本计划、成本控制等方面包含在内。

2、项目成本在管理的过程当中,必须要站在预算这一角度上来执行相关操作：

（1）此时的资源计划过程其实一旦被决定下来,那么就意味着此时的项目各项活动负责人需要将资源人、设备等在内的多种情况全部跟进。

（2）在成本估计这一过程当中需要实时考核这一整个项目完成的具体情况,以求出最终的成本近似值。

（3）在成本预算这一过程当中需要将总成本进行适当的分配，从而落实到具体的事项当中。

（4）在成本控制这一过程当中需要严格执行控制项目的预算。

不得不说，上述几个项目都是相互交融、相互影响的，甚至在某些时候还会受到外界极大的干扰，并需要从项目的具体情况来入手，做好一人或是数人或是小组所需要完成的具体事项，当处于项目的初始阶段时，上述所提及的项目必须要满足至少出现一次的频率。并且所有的情况都需要进行分开陈述并且还应该划分出明确的界线，以期计算出所需要耗费的生命周期成本。

3、将项目成本管理程序落实下去，并由以下几个方面来入手：

（1）将所涉及的生产要素的市场价格和变动状态逐一的展现出来。

（2）将项目合同价公之于众。

（3）做好相关成本计划，从而将成本实施目标达成。

（4）积极针对于成本动态进行控制，最终完成成本实施目标。

（5）对于项目成本以及工程价款予以结算，必须要按时按量的将工程款收回。

（6）进行切实的项目成本分析。

（7）积极进行项目成本考核，并撰写成一部相关报告。

（8）积累项目成本资料。

4、工程项目的成本管理具有以下特点：

（1）成本目标要想达成的话，就必须要将其与详细的技术要求、质量要求等结合在一起，然后在同一时间上落实到责任人的头上，作为一项评价原则真正让评价的尺度凸显出来。

（2）在进行成本分析的时候，需要尽可能的核算到此时的分析进度、效率等在内的多种情况，否则的话，所起到的效果不大。

（3）必须要站在一个全面的角度上来分析问题，切不可随波逐流、人云亦云。

（4）成本管理需要与质量管理、进度管理等适配，并落实到同样的步骤频率之上来完成。

2.2 项目成本管理基本理论

2.2.1 项目成本管理的内容

通过分析项目成本管理企业的数据可以发现施工企业的项目管理业务范围非常广泛，它依托于工程项目而存在，基本囊括了项目施工的全过程，从项目工程合同开始到竣工验收等整个过程都属于项目管理的业务范围[28]。当一个项目还没有完全被确定其项目管理就出现了，它首先是对项目进行综合的考察，其中不可避免地参与项目合同的设计，并且及时地与相关设计单位进行沟通协调，当项目开始施工时它对项目施工的硬件进行监督和考察，还有必须的软性文件的起草和制定。项目的具体组织实施工作以及相关的技术文件进行实时的监督。一个大的项目工程涉及到很多承包商，项目管理有权利对这些承包商的工作进行监督。整个工程项目的资金投入跟预算是项目管理工作的重点，施工过程中材料的使用及管理也是一项重要的工作，如何采购合格的材料才能满足施工的要求都是施工管理的方面，最后项目的竣工验收是项目管理的最后的一项管理工作[29]。

2.2.2 项目成本管理的目标

施工企业所有的管理工作都是为了追求自身利益的最大化，都是以企业自身的利益为主，项目管理工作的目标就是保证企业利益最大化，这需要控制好几个关键点，首先，施工的质量一定要达标，要不然不仅浪费了大量的人力物力，还耽误了项目的工期。其次，在保证质量的前提下，依照工程进度组织实施管理工作，保证项目如期完成。以质量和进度都得到保证作为前提条件，再考虑项目的投入与产出，不能为了追求进度跟质量而不惜投入大量的人力物力，毕竟企业的宗旨是盈利，在保证施工质量的前提下企业如何获得最大的利益是企业项目管理工作的核心。

经济的发展和科学技术的进步是相互相成的，经济的发展促进了科学技术的进步，反过来科学技术的进步又推动了经济的发展。纵观我们国经济的发展状况可以看出信息技术的及时革新功不可没，一系列信息技术及自动化的运用不仅提高了生产效率，大大节约了人力物力，优化了资源配置，科学技术就是第一生产力是非常有现实意义的。所有进步技术手段都是用在合理的优化配置资源上[30]。目前国内的众多的先进的生产技术应用在不同的岗位上优化资源配置，是非常普遍的现象，其中生产调度就是其中的优秀代表，它可以依据现实的具体情况去适时地做出调整，尽最大的努力做到理论与实际相结合，在实践中充分发挥并检验高科技的理论性，生产成本控制是一种最先进的生产制造模式，它的灵活多变打破了以往模式的呆板，它可以因地制宜做出正确的优化配置手段，依据不同的现实情况做出不同调整，它不仅是一种先进的调度管理更，是一种实用的控制方法，效率高性能稳定，值得大力推广[31]。

2.2.3 项目成本管理的理念

确保项目可以按照预算计划顺利完成是实施项目成本管理的主要目的，此项管理工作所涵盖的内容比较多，例如成本控制等。在项目实施过程中始终伴随着此项管理，其目的是为了在最大程度上提升项目的完成质量，同时将相关资金等控制在预算之内。

 对于企业来讲，其基础管理项目中最为重要的一项就是施工项目成本管理。企业为了对项目整个施工过程所耗费的资金等予以有效管理，在对行业特点予以充分考虑并严格遵循相关原则的前提下所实施的管理活动统称为施工项目成本管理，其目的是为了优化与之相关的成本。其中涵盖的内容比较多，具体包括成本计划制定等。与之相关的工作都是在项目实施过程中展开的，会贯穿整个项目的。对成本管理和核算能力予以提升是此项工作的主要目的，具体是通过相关措施对经营管理予以强化等方式，以达到对相关核算和管理工作水平的增强。企业的利润目标是通过对工程成本的缩减来实现的，而且可以对自身的获利能力予以提升。施工企业要在激烈的市场竞争中占据优势并得到长期稳定的发展，其关键就在于施工项目成本管理的水平。当下，立体化、全方位是此项管理的主要发展方向。

（1）全过程的管控，即包括项目的决策、设计、施工等各个方面，在每个阶段中贯彻成本控制的方法，并通过制度的方式进行固化。

（2）全方位的成本管控。成本的管理不仅仅是财务方面的管理，而是应当综合的管理体系，涵盖财务、质量、安全等各个方面，使得项目的综合成本最低。

（3）系统性的成本管控。项目成本管理的内容本身存在拓展，对应的成本管理成为一项系统性的工作，因此需要全员的参与和系统性的开展和实施。需要在项目参与的不同部门中都积极推广和宣贯成本管理的思想，制定对应的方法。从而保障项目成本控制的最终目标实现。

2.3 项目成本控制特点与过程

2.3.1 项目成本控制的特点

尽管生产成本管理在我国运行的时间较短，这方面我们的经验不足，所以存在的问题相对是较多的，但是在研发方面发展非常快的。不管我国各行业的大多数企业都先后开展了成本管理和核算，并且取得了不错的效果。事实证明，我国的大多数企业在管理的成本管理上工作很努力，也都拥有严谨的生产管理体系和质量管理体系，但还存在着诸多不够完善的地方[34]。 

企业生产成本体系的建立、运行是一个动态过程，必然在实践中不断完善，只有把原来的薄弱环节进行加强并进行追踪和及时反馈，才能使新的问题在更高的层次上暴露出来，因此需要不断地对成本体系的运行监控，及时对生产成本体系的文件进行不间断地补充、修订和完善，生产成本体系文件的完善过程就是是一个动态的增值过程。

现在的很多企业对于成本管理的实施并没有完全按照规定的要求进行执行，成本管理的体系文件也没有经过运行、反馈、修订、再运行这样一层层的修改方式，所以企业在进行成本管理体系的运行时仍需不断改进，加强对质量体系的执行力。

引起企业成本损失的原因很多，有时候会涉及企业多个部门和环节，现实中大多数公司成本控制的重点放在了成品生产的过程中，对产品实现的全过程却没有进行成本的分析和控制，这是企业对产品成本分析不全面最主要原因，它严重影响了企业的正常生产运作和正常的成本控制工作[35]。

尽管多数企业都建立了比较完善的不合格品控制程序，但由于管理上的原因，生产部门给予的重视程度不够，导致一旦不合格品产生，各部门都在推卸责任，这就造成不合格品得不到及时处理。也可能是企业检验员在检验产品虽然发现了不合格品，但是并没有及时上报部门负责人，间接造成企业相关部门没有作出快速的应对措施，更别说对改进措施的效果进行验证，甚至有些企业的部分车间没有建立不合格品台账，对生产过程中出现不合格品的原因以及数量都没有相关的记录，责任不明确。

2.3.2项目成本控制的理念

通过大量的实际调查发现只有全方位全过程全员参与的项目成本管理才最有效，让企业中的每个人都参与进来，人人都有主人翁的意识，并结合相应的激励措施全员全方位的实施成本控制管理，从小到大事无巨细，都实行成本控制管理。

2.3.3项目成本管理的过程

《项目管理知识体系指南》是美国在实施此项管理时的主要依据，其中将项目成本管理划分为多个不同的内容，具体包括项目成本估算的，并对此项管理工作予以大力推行。

（1）决策阶段的项目成本管理

为确保工程顺利实施，需要在决策时期对诸多问题予以充分考虑。在决策时应当严格遵循相关程序，要对战略布局等多方面因素予以充分考虑，充分利用有利于项目实施的法规政策等，对相关信息予以归纳整理，相应的经济技术分析是拟建项目必须要完成的一项工作，同时要对其实施有效的跟踪和评价工作[37]。在确定实施方案后，还需要解决定向等问题。决策具有正确性是所有后续工作展开的重要基础，决策者随后在项目实施过程中做出的决策都是建立在此基础之上的，为了确保所有资源都得到充分有效的利用，应对投资方案择优选取。如此，即便投资失败，也可以在最大程度上保护企业利益。项目决策的正确与否会直接影响到整个项目成本管理过程的合理性，在确保决策正确的前提下，决策的管控程度甚至可以达到70%甚至更多 [38]。

（2）设计阶段的项目成本管理

按照国际惯例，在设计工程项目的过程中通常会将其划分为三个不同的阶段，首先是明确概念，随后展开相应的设计，最后对设计内容进行细化等。在我国，同样也将其划分为三个不同的阶段，主要包括方案设计等。在实际工作进展到设计环节时，需要对项目具体价值予以建设，具体来讲就是采取有效方法融合其自身所具有的价值等。通过项目实际进展状况等方面来增强项目精度，并以此为基础对有关操作的实施予以保障。项目工程的具体投资状况必须准确、清晰的反应在设计过程中，同时还应在此环节对投入资金以及预期效果等进行有效的管控，确保逻辑结构清晰明了。

（3）招标采购阶段的项目成本管理

项目成本管理在此阶段通常涵盖 以下几方面内容，首先是合理规划物质采购计划，这里所说的物资是指物质资料，而且是生产项目产品是必不可少的；其次是按照上述计划对物资进行采购；再次，对采购过程实施有效的管理；最后，安装合同内容进行扫尾。具体来讲，在对采购实施规划时需要考虑与之相关的整个过程，期间涵盖的内容有很多，具体包括制定相关成本的预算、对采购种类予以确定等。采购计划实际实施的过程中，要对具体的采购方法予以明确，并严格按照事先制定的标准等筛选投标或有合作意向的供货商，并与符合要求的厂家进行联系[39]。针对整个采购环节实施的相关管理工作统称为采购管理，采购方法等方面的管理工作都属于此范畴，此外还包括相关合同的实施状况等，将采购过程中可能遇到的阻碍降到最低，是此项工作的主要目的。在如约完成合同内容后，统筹计算后续结果，对合同执行期间遇到的问题加以解决，是合同收尾工作的主要内容，项目前期工作由此可以得到充分的完善。

（5）竣工阶段的项目成本管理

成本核算等内容都属于此项管理工作，当实际工作进展到此阶段的后期时，代表着整个工程项目即将完成[41]。

①成本核算

此项工作概况来讲就是对项目施工期间所有的相关成本进行核算，并通过相应方法对其展开分类、记录以及重组。项目成本管理中最为关键的管理内容就是此项管理，之所以对它如此重视，是因为在对项目成本预算进行规划和确定，以及对整个工程的实际进度进行管理和控制时所依据的信息都是通过此项工作取得的，除此之外，前期所消耗的成本是否符合预算可以通过此阶段的成本核算进行有效的审查。不同的工程项目其成本核算也会有所差异，但通常情况下会涵盖相关数据的采集、核算方法和对象的确定、对具体的核算期限加以明确等。

②成本分析

归纳总结项目施工期间所消耗的所有成本，将获得的相关数据与同类企业展开横向对比，以此为基础了解企业自身存在的不足并积极寻找改善方法，是成本分析的主要作用，通过此项工作可以使相关成本得到降低，并对企业的获利能力予以提升。通常情况下，此项工作所分析的数据具有较强的繁杂性，覆盖面也相对较低，可以选择的方法也比较多，现阶段比较常用的方法有专项成本分析法、基本方法等，具体选择何种方法进行分析工作，需要根据实际需求进行科学合理的选择，如此可以有效降低此项工作的难度并减少阻碍。

（6）成本决算与项目审计

①成本决算

此项工作展开的主要依据是所有与项目相关的合同等，具体核算的是在项目施工期间的全部资金和物资消耗。通常情况下涵盖下列几方面内容：1.确认整个项目在资金方面的消耗；2.对决算书进行制作，核算过程中得到的相关结果是其主要依据；3.制作验收文件，所有相关人员或组织在确认无误后要签字确认。相应的文字说明等内容是项目决策书中必须要具备的。文字说明主要是对工程整体状况、具体实施方案等加以说明[42]；项目规模是分类报表的主要依据，通常分为两类，即小型项目等。

②项目审计

通常情况下，我国相关部门及部分企业为了使企业运行或项目运行的效率和机制上确保其公平真实，一般会采取发起对项目的审计的形式来进行，该部门在整个项目管理或者企业管理上起着重要的保障和推进的作用，一方面项目审计在法律效力上是受法律保护并支持的，另一方面其专业性以及权威性对于项目运行的进度和项目管理的效率起着积极的促进作用。在展开该环节的筹备工作时，其主要工作内容涵盖了初期的规划、项目的启动以及最终的总结等方面。其中每个环节由于其功能和特性不同所存在的审计项目也会出现不同，即对于不同的审计对象所针对的需要审计的内容需要该部门对其进行核实并记录。该种审计方式的进行会直接影响着企业或者项目在运行上的进度和结果，因此如果没有做到合理对其内容进行审计时，则会出现很多不可控制的风险和意外，因此要尽量通过专业、固定的方式来进行，以此减少风险发生的几率。

（4）施工阶段的项目成本管理

在此阶段的主要内容为对工程项目施工过程中产生的具体成本进行有效管理。其需要满足项目施工的成本运算方法，在进行具体管理的过程中，需要结合项目前期规划过程中的预算方案，对实际成本进行比较来保障成本数额的一致性。项目成本管理的主要内容有，对成本预算与实际成本之间的差值进行明确，并且对差值内容进行分析；将差值数额进行记录，防止其对成本规划方案造成影响；对成本差异情况进行上报与及时处理。同时，在项目施工阶段需要重视的部分主要为，项目成本控制过程中的方法、规则以及效果。

图2.1施工过程成本管理步骤

从上图可以看出，施工项目进行实施以后，项目进行正常开工需要具备必要的依据，主要内容包括项目初期的规划方案、具体的设计内容以及具体的施工标准等，在过程中要通过成本分析、曲线分析等方法来进行管理控制。在对照项目规划成本标准时，发现出现偏离项目规划方案中成本预算的实际施工内容，需要进行分析并进行及时处理，使得项目施工能够按照规划内容进行持续推进，对项目施工成本效益进行保障。

（5）竣工阶段的项目成本管理

竣工阶段的项目成本管理主要是指在项目竣工之后的各项后期工作，包括成本核算、成本分析、成本决算与项目审计四方面，在完成项目竣工阶段的后期工作时，项目正式完成[41]。

①成本核算

项目成本核算是指采用适当的计算方法，核算在项目实施过程中各项消耗的成本，并进行重组、分类、和记录的过程。项目竣工阶段的成本核算在整个项目成本管理中都占有极其重要的地位，主要体现在他是项目进行规划和制定成本预算、掌握实施过程的重要信息来源和依据，另外竣工时的成本核算对前期成本消耗具有考核和审查作用。项目成本核算的过程基本都包括以下部分：确定项目成本核算对象和方法、确定成本核算期限、收集相关数据、分配和重组各项费用以及对未完成项目和已完成项目的分别核算。

②成本分析

项目成本分析主要是对本企业完成项目的各项成本进行归纳总结，并与本企业同类项目、项目预算、国内外同行业数据进行对比分析，找出不足之处，进行改进，以降低项目运行成本，扩大企业利润。项目成本数据通常涉及范围和内容都较广、较为繁杂，项目成本分析的方法也很多，通常项目成本分析方法包括以下几种，即成本分析的基本方法、综合方法、专项成本分析方法和预算目标成本对比分析法，所以项目后期的成本分析应当依据不同情况采取适合的项目成本分析方法，以保障项目成本分析工作的顺利进行。

（6）成本决算与项目审计

①成本决算

一般来说的项目成本决算，是指以相关项目合同及其内容变更作为依据，对该项目整个运转过程中所耗费的费用进行核算。其主要内容有以下几点：1.要对项目运转的各个过程所耗费的费用进行确认，2.依据具体核算结果制作项目决算书，3.经全部参与方确认签字形成验收核必文件。通常来说，项目决策书中应该涵盖文字说明以及相应的决算报表等部分。在文字部分应该对工程概况、实施计划、指标完成情况等内容作出详细的说明[42]；报表部分则大致按项目大小分为大中型项目以及小型项目两类。

②项目审计

项目审计在项目管理系统的运作过程中占据很重要的地位，具体来说该审计工作是国家或企业内部设置的专门机构，以权威的法律、财务制度及企业的自身情况和政策等，采取相对科学合理的方式，对该项目的建设进行合理与合法性的判断，从而达到及时纠偏，强化管理的目的，确保该项目正常运转，其结果相对权威可靠。在具体实施项目审计过程中，大致要历经以下环节，即启动、基准建立、实施、以及最终的总结报告和收尾工作。在各个环节均存在差异项目审计内容，具体是指在审计过程中应该对各个环节涉及到的资料进行详尽的核实工作。由于审计结果对于项目发展至关重要，因此在进行该项工作时，必须适当规避相关风险及相应责任，从而防止纠纷问题出现，加大审计成本。

2.4工程项目的成本构成要素

对于项目管理过程中的成本一词的概念，通常被行业专家定义为是一种为了实现最终目标而在过程出所利用的资源的一种货币价值。就建筑行业来说，该行业中的关于项目周期的成本解释即为在工程项目初期的规划到最后的验收等一系列的过程中所指出的资源通过货币价值的实现从而获得的货币值，例如：项目是工商的材料耗损等等。这一耗损在工程中主要是指项目和后期在成本上的指出问题，比如与后期拆除、维护等。 

 在项目管理中，通常会将项目发展成本称之为会务中心工程项目建设成本，其核心构成要素为期间费用和发展成本结合而成，就前者来说，它又包含了各种税务支出、营销支出等方面的成本。而对于开发成本来说，主要由土地成本和建设成本组合而成。其中建设成本覆盖率整个项目施工的前期以及后期费用。项目发展成本的核心要素覆盖以下几点： 

（1）土地费用

 就土地的使用成本来说，另外一个专业词叫做拆迁安置补偿费，然后再结合出让费就形成了土地使用费。随着建筑行业的快速发展，很多会务中心都是利用土地拍卖、招投标来拿到对土地的控制权和支配权。其中成本方面上占比较高的是土地使用费，通常是总成本的20%-50%之间，再加上土地资源随着社会发展逐渐匮乏，同时对于土地的使用政策也发生率巨大变化，所以加剧了国内土地的使用成本极速增长的现象。

（2）前期费用

 该部分费用主要是包括项目在启动初期在规划、调研方面所支出的费用，其中这部分资金的占比一般低于10%，其占比较小，但是其意义却非凡，前期的环节除了是考察项目是否可实施的重要因素外，而且会对项目运作的过程及结果产生着重要作用。

（3）建安工程费

该部分费用目前在行业内也叫工程造价，主要费用是涵盖了项目过程中所有材料以及安装等费用，其中该部分成本占总成本的40%左右 [43]。

（4）室外及配套费用

企业在项目建设中基本是离不开基础设置和配套设施的参与的，因此这两部分费用也就是主要针对于室内以及室外的施工所需要的费用。而通常在基础建设上必不可少的就是关于水电、通信的建设。而公共配套方面的建设对象一般是以非营利性机构为主，像公立学校以及医院等组织从而产生的支出成本。其中该部分的成本占总成本的10%-20%左右。

（5）期间费用

①营销需要的费用成本。该种费用的主要目的是为了利用开发商对其在宣传以及销售方面所需要的成本费用的支出，比如销售人员的工资、绩效、广告成本等等。

②管理需要用成本。开发商或者施工方在项目过程中最为核心的部门就是管理部门，其中该部门所需要的成本即为管理成本，像人员工资、办公成本等等。不过此类成本占总成本比例较小，平均在2%左右。

③纳税方面的税费 

 该部分用主要是用于依法纳税的税收和行政费用。前者的意义在于项目实施过程中各种通过土地使用、契税以及企业所得税等方面的水费；而后者主要是指开发商或者地产商需要向上级主管部门缴纳的费用。

4）贷款所产生的利息费用

 由于地产行业的开发周期和建设周期较长，同时对于资金的使用率也较低，因此大额的资金渠道是需要尤为关注的，因此通过银行贷款是获取资金的首要渠道，同时会给银行或者金融机构支付相应的离心，这部分费用就被成为利息，而利息的多少是会受信贷金额和信誉的影响所决定的，因此对于总成本的占比也没有一个明确的概率。

（6）不可预见费

该部分费用的特点就是在于后期不可控的因素较多从而被称之为不可预见费，这部分费用的占比通常情况下占总成本的5%左右。

2.5建筑工程项目成本管理的必要性

我们所说的建筑工程项目的开发过程，指的就是这个工程项目的建设以及销售等过程。而在建设建筑工程项目的过程中，对其进行管理的过程分别有：对工程质量进行控制，对建设的进度进行控制，控制项目的成本，对合同进行管理，对信息和工程安全进行管理，并进行项目的综合协调等，在这当中，对合同、信息、安全进行管理以及综合协调这四项被划为过程管理内容，这主要是根据系统理论进行划分的，而且在工程不断施工的同时，它也在不断的进行完善。在一个项目的目标控制活动当中，它的重要组成部分是控制项目的质量、进度以及成本，它们相互联系，相互影响，而且刚刚提到的这些管理目标必须在工程施工之前就明确的提出，所以要想更好的对这三个方面进行控制的话，就需要更清楚的理解项目质量、进度、成本它们三者之间的关系，避免发生只追求单一目标的情况，甚至使其他的目标产生失控情况。

我们再根据开发工程项目的角度考虑，通常都会希望项目的投资金额少，还能保证质量好，进度快。如果通过某种方法，可以实现这些目标或者说实现它们其中的两项目标的话，就可以使项目实现有机统一。相反的话，如果仅仅只能实现其中的一个目标，就会对工程产生不好的影响。所以在一般情况当中，如果要想很好的提高工程的质量的话，就需要比较好的设备和材料，

要想使工程项目精工细作，并进行严格的管理，就需要增加资金的投放和人才的投入，还需要长期的建设。如果要求加快工程进度，减少工期的话，就会出现工程质量下降的情况，说不定会留下相关的工程质量隐患。而如果要求减少工程资金投放的话，就会导致其工程的质量标准下降，并且还会使建设工期延长。所以综上所述我们可以看出，在一个工程项目当中，要同时达到投资金额少，质量好，进度快这三个目标是不可能的，而且不符合实际情况，所以在一个工程的建设当中，确定目标的时候不能片面考虑，只追求单一目标从而忽视了其他目标，这样会造成不利影响，而需要统筹规划，在实际情况当中尽可能实现工程的最好施工结果，满足建设要求。

与此同时，在进行工程的建设当中，需要同时考虑工程投资、进度以及质量的问题，虽然在建设时缩短工期会加大资金的投入，但是这样也可以让项目提前进行投资经营，让整个项目的经济效益得到有效的提高。所以说适当的提高项目的质量标准，尽管会导致资金投放增加或者进度变慢，但是如果能很好的作用费用的话，就可以让整个项目有更好的经济效益。除此之外，在严格管理质量标准的前提下，可以更好的保证实现目标中的要求，这样就可以减少失误风险，避免工程出现质量隐患等问题的出现。

所以说，在管理工程项目中的质量、进度和成本这三个重要目标时，就需要统筹兼顾，全面考虑项目当中所出现的制约因素，并进行科学合理的规划，让项目可以更好的达到预期的要求，与此同时还可以加快进度，减少资金投入。实现项目工程的质量达标，工期合理，成本减少的整体经济效益目标。

3  A建筑施工企业工程项目成本管理现状

3.1 A建筑施工企业成本控制组织体系

建筑工程类项目最为关注的是建设进度，能否按照合同要求完成交付工作，按照施工要求按时完工。目前A建筑施工企业在成本控制中主要关注进度和质量的问题，但是在成本管理方面没有专门的部门来完善成本管控工作，而是通过技术、生产、安全和安装几个方面的分管副总来完成相关的成本管控工作。在下属的部门中主要包括技术、工程管理、物资管理、材料供应采购、质量安全以及计划部门。财务部门没有

图3.1 X会务中心项目成本组织体系图

参照上图3.1 A建筑施工企业管理层的具体职责解析如下：

（1）项目经理：负有检查职责，对于未完工与已经完工的项目都有进行监督检查，项目总方案的进度以及各个阶段的评估检查，对于出现的问题要及时提出并要求相关方改进。

（2）副经理：结合项目实施方案制定更详尽的施工方案，在项目的进行过程中要及时改进不合理的地方，协助总经理的工作。

（3）工程管理科：人力物力的优化利用，在保证施工质量的情况下尽可能的节约资源，资源的利用达到最优。

（4）技术科：主要是给予项目一些技术上的指导，依据项目的具体实施情况作出相应的技术调整。

（5）材料供应科：对施工所需的原材料进行管理，确保材料的规格质量满足生产的要求。

（6）物资设备科：对于施工过程的用的设备进行定期维护保养，尽可能的延长设备的使用年限，前提是要满足施工要求。

3.2A建筑施工企业工程项目成本控制流程

A建筑施工企业的项目成本控制流程如下图3.2所示：

图3.2 A建筑施工企业成本控制流程图

项目的施工与进度管理主要涉及到一系列报告，这些报告以数据的形式给我们 展示项目的进展情况，可以人为地进行宏观调控，通过这些报告可以及时发现项目出现的问题并调整出现的偏差，这些工作系统可以完成，对于这些报告不能人为地做出变更，客观真实的数据才能真实的反应项目的进展情况，只有真实的数据才能方便系统或管理者进行管控。当整个工程项目完工时一般都会有完工报告，需要相关负责人进行填写，系统的进度管理主要依据程进度月报表进行统计分析。

工程物资管理主要是与工程项目有关的一些材料设备等的管理，这些都属于投入的资源，物资管理可以有效地避免资源的浪费，有利于资源的有效利用。在工程物资管理中设备的申购最为突出，是物资管理的重中之重，设备的申购需要经过一系列复杂的步骤，经过审核才能有效，项目经营部门与技术管理部门相互协作完成项目的材料申购单的制定与审核，中间如果要变更信息的话需要有变更单，材料申购单审核通过后发给指定的公司进行购买，如果是变更单要与供货部门协商交流。工程项目的物资管理是一项艰巨复杂的任务，因为它没有特定的规定，很容易出现问题，尽管有相关的制度约束它，但是实际情况是很混乱，工程项目很大问题发生在物资购买这环节，如果没有规范化的管理情况会更糟，所以说工程物资管理应该引起相关部门的足够重视。

3.3A建筑施工企业项目成本控制的问题

3.3.1项目合约管理重视程度不足

（1）前期合约管理

工程合同在工程项目管理系统中占有举足轻重的作用，工程项目合同的复杂性不言而喻，有各种分包合同组成，所以说系统的设计一定要满足管理工程项目合同的能力。想要管理好工程合同首先要先弄清楚工程项目合同是什么，有哪些部分组成。一般的工程项目合同在工程被确定以后就开始制定了，有专门的人员进行相关的制定跟准备，合同中的数据都是真实有效的，有法律约束力的，不能随便录入，在审批过后可以实施了。工程项目合同的复杂性不能掩盖其科学严谨性，对于合同的管理工作更应该仔细谨慎。A建筑施工企业要在合约有效的情况下才能开展进一步的工作。

（2）招标环节的合约管理

①注意强化施工图的质量管理，一切工作都有据可依。

②重点工程：对于重点工程是依据规矩进行招投标，招投标方案一定要符合会务中心的利益。

3.3.2项目成本测算的方法缺少依据

通过调查发现A建筑施工企业在成本测算方法上一直没有相应的商品和服务采购的价格指南，这就造成A建筑施工企业的成本问题一直得不到妥善的解决。A建筑施工企业在建设施工过程对于机械、人工费用的相关分析缺少依据，因为没有了原始数据A建筑施工企业的成本测算就无从谈起了。

3.3.3 对质量成本管理不够的重视

尽管我国在质量成本管理方面起步较慢，但是在研发方面还是发展得比较快，现在我国大多数的企业先后开展了企业质量成本管理和核算，并且取得了不错的效果，但是重视程度不高，存在管理方面的不足。

本文所研究的A建筑施工企业工程项目在质量成本管理方面就存在不重视的情况，质量体系建立没有与成本控制进行有效的协调，质量规划模糊，质量体系没有明确的质量目标，各部门质量工作任务散漫，职责不清楚。并且质量体系在建立之后没有对员工进行及时的培训、学习和宣传，对质量体系认识较深的只有质保部会务中心对质量体系从没进行过审核和评价，针对质量体系改进和完善的措施根本没有。

3.3.4 工程项目竣工验收阶段的成本管理问题

项目进入竣工验收阶段跟容易出现各种各样的问题，这个阶段就是对工程竣工的最后核算，检验工程在经过建设周期后的成本控制是否做到位，是否满足了最初的合同规定。这个阶段中，由于关系到多方的利益关系，所以也会出现很多意见不一致的地方，因此，在竣工结算方面也会要求很严，大家的重视力度也很高。在这一期间会有中介机构介入，在最后的审核结果出来时核算的工程竣工结果和总价款会有10%左右的误差，也可能会比这更多，所以这个阶段对于整个项目都很重要，特别是在成本控制方面。项目工程在质量验收、费用结算、项目交接等过程还是应该责任明确，项目工程的每个环节都要切合实际，有效实施。

1．没有对工程成本管理工作进行总结和评价

公司在工程项目施工完成后，就很少有人再关注这个工程的情况，很少有项目部知道工程的成本是多少，就连项目经理都处于这个状态，对工程项目成本没有进行及时的总结，忽略了成本管理的追踪反馈。

2．不及时办理竣工结算

公司在施工的过程中有些资料办理不及时，所以在工程竣工验收是就有部分手续不完整，致使竣工结算没法顺利正常办理手续，例如：联系单、工程签证单、工程确认单等资料提交不及时都将是导致工程不能竣工结算，不能及时编制完成和上报的原因。

工程的竣工结算上报后，还要看时间是什么时间段，如果是在年底上报，工程施工任务不重，项目部负责结算的负责人没有那么忙，就会紧盯着其他部门的工作，竣工审核相对就会快点。如果在其他时间段上报的话，工程的施工任务中，所有负责人的重点都放在工程的施工上，没有人重视工程竣工的结算，会导致上报的竣工结算时间会拉长，得不到及时的审核。

不管是竣工结算的不及时还是竣工结算上报时的审核不能及时完成，都将直接导致工程款的回收，工程的流动资金紧缺，也增加的工程的资金成本。

由于这些问题的存在，才使X会务中心的工程项目失去了资金的时间价值，也使公司失去了挽回成本损失的宝贵时机。

3.4 A建筑施工企业工程项目成本控制问题成因分析

3.4.1 项目成本控制基础性工作薄弱

A建筑施工企业在建设过程中往往一味的施工赶进度，忽略了项目的财务预算，这种情况普遍存在于大型国有企业中。因为这些大型施工企业在同一时期的工程项目最多可达上百个，而且施工地点分散不集中，典型的面宽点多，这给项目管理工作带来了很大的工作量和难度。施工项目一经中标立马展开施工工作，赶进度忽视工程项目的相关预算。也是与管理核算人员的综合素质有关，项目管理核算人员对项目中标价格的高与低，需要标准成本的量，以及各项施工费用控制等一系列工程核算没有清晰的判断。尤其是在轻视管理的时期，项目管理缺少科学手段。由于这些薄弱环节的出现才引起了施工企业管理者的重视。质量管理的主要目标是保障质量管理制度的具体落实，督促质量相关负责人对产品的质量进行管理监控，确保生产的产品都是合格的。

企业质量管理部门负责制定企业成本管理制度并保证制度的落实，监督制度的执行情况，并不定期主持不合格产品的探讨会议，督促车间成本管理员做好生产过程的质量管理和控制。采集相关产品的生产标准，确保现用标准的及时更新并将不合格品处理通知单报送给上级管理部门负责人。确定产品的关键质量控制点及指标，对考核办法的制定并做好相关记录。产品、原料状态识别标记，以及计量器具、消防设施的管理和维护，不定期向总经理汇报车间质量管理情况和存在的问题，并提出相关的改进建议。

3.4.2 项目成本控制的制度和体系不健全

通过一系列实际数据可以看出，X会务中心工程项目成本管理存在的问题除了自身的技术限制外，主要的还是自身的管理工作问题，不但没有与时俱进的管理制度，而且对现有的制度也是执行不到位，无论是管人还是管物都出现了很多问题，硬件跟软件都有很多不足之处，施工企业内部自身的管理以及与实施项目有关的管理工作都存在一些不合理之处。对于资金的管理是成本管理的核心，但X会务中心自身财务体系不健全，资金得不到有效的利用，合同的签订太草率，一心承接项目而不好好组织实施项目，在项目的正式实施过程中管理人员的管理工作不到位，出现很多漏洞。施工企业所有的管理工作都是为了追求自身利益的最大化，都是以企业自身的利益为主，项目管理工作的目标就是保证企业有利可图，这需要控制好几个关键点，首先是施工的质量一定要达标，要不然不仅浪费了大量的人力物力还耽误了项目的工期，其次在保证质量的前提下要依照工程进度组织实施管理工作，保证项目如期完成，在质量跟进度都得到保证的时候要考虑项目的投入与产出，不能为了追求进度跟质量不惜投入大量的人力物力，毕竟企业都是以盈利为目标的，在保证施工质量的前提下企业如何获得最大的利益是项目管理的核心工作。

3.4.3 项目成本约束考核激励机制缺乏

优质的质量管理水平在于企业的领导层对质量的重视和对质量管理工作的认真落实。这些大中型企业中，有浓厚的文化色彩的存在，有明确的质量方针和健全的质量管理体制，并把质量方针贯彻上下，让所有的员工都耳熟能详、牢记在心里认真贯彻执行，质量管理的培训提高了员工的质量意识和质量管理的能力，让企业的所有员工都能亲身体验到质量管理的成果和重要性，对于员工的考核和奖惩机制要有明确的规定，并要严格执行下去。

关于过程控制，是质量管理中应用最多也是应用最为广泛的控制体系，过程控制是比较全面，敏感度较高的质量管理的一种工具。有一个良好的过程控制体系，对产品在生产过程的监控是一个很好的记录和管理，应用控制图等质量工具在关键过程进行监控是有很高的过程能力指数。企业在不断地发展壮大，企业的各种质量体系也要在企业的发展中不断的完善，去掉以前的不必要的、迂腐的薄弱部分，把现在暴露在企业中的问题用文字的形式制定出来。这不仅需要不断地实践、不断的探索、认知，还需要有很好的判断力，把所有的问题都找出来了，也就对质量体系需要修改的部分有了很好的构思，就可以进行不间断的补充、修订和完善，质量体系文件的完善过程也是循序渐进的增值过程。

但是现在的很多企业并不重视质量体系的完善，所以在企业的实际操作并没有按照规定上的要求操作，质量管理体系的文件也没有经过常规的修改方式，一层一层的反复修改。所以大部分企业在质量管理体系的执行力度还不够，运行上还需要不断的改进。

4  A建筑施工企业项目成本控制优化改进措施——以X会务中心扩建项目为例

4.1  项目工程概况

X会务中心的地理位置优越，风景优美，它位于M市东北部的一个风景区，该会务中心的风格表现为，建筑与自然环境进行有机结合，使得自然环境的原始地貌风光能够完美保留，同时通过有机布置将建筑的空间效应营造起来，使得建筑设施能够表现出较为生态环保的自然特性。该项目的施工时间为2017年7月至2018年1月，主要工期共有240天。

图4.1 X 会务中心夜景图

规划理念：本项目要依据自身的优势，把优势进一步扩大，利用天然的自然风光以及独特的政治色彩，依山傍水的优势淋漓尽致的发挥出来。

规划思想：以人为本结合自然风光，将人与自然充分结合起来，坚持绿色环保无污染的可持续发展，创造人与自然和谐发展的局面。

规划特点：着规划上重点是依据当地的地理特点，尽可能的节省资源，建筑群体与自然风光相结合，自然风景与现代建筑技术相结合。

图4.2 X会务中心会议中心

建筑设计：会议中心是必须的，政府工作的需要，还要有想配套的娱乐健身场所，建筑设计风格文雅端庄相结合。

4.2 项目经济技术指标

为对X会务中心项目工程进行有效的项目成本管理，对于改项目的建筑指标等信息进行了统计，其结果如下所示。其中表4.3为总体建筑相关参数；表4.4为会务中心的客房设置、表4.5为配套设施情况。

表4.3 总体建筑指标

具体项实际面积（㎡）

占地31866.6

建筑29693

景观10746.2

地上建筑27211

地下建筑8836

建筑密度37.90%

表4.4 会务中心客房统计情况

会务中心客房平均面积个数

大床房8843

双人标间10843

行政套间1078

豪华大床房3388

豪华套间590

表4.5 配套设施

配套设施合计面积

宴会厅（3）886

多功能会议厅（2）498

会议室（4）688

酒吧297

中餐厅578

西餐厅438

娱乐区632

4.3决策阶段成本优化

随着社会在各方面的发展与进步，其中最为直接的体现就是通过分工的细化使得经济水平直线上升。由于目前各个行业逐渐对产品质量和个性化定制的关注越来越多，其产品在专业化程度上也越来越细。任何企业在发展过程中都会面临不同程度的困境和问题，因此要想使得企业在市场中的份额和地位不会受到其他因素威胁，只有将其发展的方向和战略确立才能实现该目的。而建筑行业的企业则主要重心是要以项目的前期规划和开发过程作为基础，通过专业化的机构或者咨询公司将项目方案的所达到的效率提升到最高，因此来确保项目进行的高效性和整体性。

4.3.1绘制可行性研究流程图

对于项目可行性的判断，一般都是要基于前期对市场以及行业的各种动态及问题的掌握和熟悉，从而以该部分数据作为判断基础，才能更好的对后期的项目实施及开发过程中的问题予以最合理化的解决方案和手段 [45]，在提升工程效率的同时最大化的将建成成本降低。同时要对真实情况实时进行监测和控制，建立高效的工作机制和方式，以下是具体流程，见图5-3。

图4.6X会务中心工程项目可行性研究工作流程

就上图4.6分析可知，在实际的操作过程中必须得到项目建议书批复后才能够进行前期工作安排，对开展项目依次按照需求分析、可行性研究报告编制、可研报告审查等操作步骤依次进行。然后将前期工作步骤操作完成后还需要进行两项任务，一是建筑所用工地拆迁，二是完成建筑的招标。只有当这些工作全部完成后，才可以开始正式项目施工。但是需要注意的是，在工程进入正式施工之前有着很长一段时间进行建筑用地拆迁，这个工程可能需要花费大量的时间，这在项目的推进上可以理解成一段空白期，但是对于建筑企业的效率考虑，这一时期可以充分利用，对后面的工程提前做好规划与设计，保证工程顺利进行。

在本文所设计的案例中则是采用了上图4.1所示的流程，分别编制了可行性研究报告、任务计划，并且通过相关部门的审核后进入初设阶段。在初设方案方面则是对相关的方案进行了对比和优选。其中A方案和B方案都是在会务中心采用自己的土地进行建设，其方案的区别在于土地成本以及代建费用等方面的差异，其具体的比较如下表4.7所示：

表4.7 方案对比选型

序号项目名称方案A方案B

估算造价（万元）估算造价（万元）

1土地成本137.8105.5

2代建费199.5229.425

3设计费187.2215.28

4招标费用95.0109.25

5城建配套费350.5403.075

6各项规费70.080.5

7地质勘探费12.514.375

8工程监理费139.6160.54

9临时设施费用126.6145.59

10基础支护及抗浮锚杆1076.61238.09

11土建3800.04370

12装饰186.5214.475

13其他测绘费、放线等8.69.89

14土石方开挖运输费266.0305.9

15电气、给排水1190.61369.19

16消防工程196.4225.86

17公共部位装修1140.01311

18强、弱电工程205.0235.75

19空调系统452.9480.835

20电梯183.6211.14

21围墙、大口等47.554.625

22临时费用95.0109.25

23不可预见费316.6364.09

24幕墙1392.01600.8

25道路、绿化、路灯工程316.6316.6

26供电、水、气、热工程475.0546.25

预算造价合计12666.514514.77

如上表4.2所示。A、B两种方案相比，B方案的成本更高。其中A方案占地面积更大，但是在其他方面的成本费用更高。由于B方案的楼层相对更高，无论是在设计、建设方面的成本都相对更高。因此，考虑到综合成本则可以选择A方案作为主要的考虑的方案。在初选方案提出后，则绘制对应的初设图纸，确定项目的预算。

4.3.2编制工程项目资源计划

（1）项目资源计划的目标

就从项目规模与位置等特性而言，首先需要考虑到的因素就是对能源的消耗。在建筑行业中，对进行工程中会消耗大量的电力与水能，但从项目建设上就会消耗掉大量的能源，在日常的办公中与其他工程进行上也会对电力等资源有着很高的要求。

（2）编制方法流程

公司在对资源计划制定时，可以选择与有实力的咨询公司合作，从合理、科学的角度讨论对资源的利用规划，并指派专人考察实地后，相互总结相关的数据资料，经过多方面的协调合作讨论，并征求专业人士的意见后制定对公司发展有利的资源计划。

（3）最终资源计划文件

在对前期与后期的一系列的准备上，并从成本为出发点整理出资源计划，结合实际项目建设的推进程度可以对资源的使用有具体的规划，这样不仅是对资源与成本的节约，更是能让管理者在后期的一些管理控制的决策上选择正确的方向，这是对项目工程的建设上有着很大的帮助。

4.4规划设计阶段成本优化

当建筑工程项目处于规划设计这一阶段，此时的每一个工作人员都必须要全情投入进去，做好每一份工作。这个设计是否具备价值，首先还是要将成本管控这一问题完全解决，如此一来，整体的施工过程才会更加顺利。相较于大部分的建筑企业的思想观念而言，其实仍然处于传统思维的这一误区，其根本无法做好具体的规划与设计，做好成本管理工作更加只是一个笑话[46]，在进行项目整体规划的时候，首要考虑并解决的就是成本方面的问题，与此同时，还应该要与设计方进行友好沟通，从而更好的开展设计，并推进这一阶段又好又快实现。在规划设计的这一过程当中，仍然需要针对于成本的管理细则入手，具体见下图4.8。

图4.8规划设计阶段成本管理流程

由上图可知，当项目处于设计规划这一阶段，此时所需要耗费的成本极为重大，其主要囊括了成本的估算、成本指示初稿的编制等多个方面。伴随着项目开发流程的不断推进，整个成本管理的流程也会更加顺畅，如此一来，后续的采购招标、施工等工作才会进展得更加顺利。

4.4.1提高成本控制意识

想要让成本管控真正做到位，作为个人必须要提升自我意识。公司内部要举行专门的群众动员大会，务必要让每一位员工都能够参与进来，并让每一位员工都能够了解到成本控制的重要性。除此之外，每个员工都能够清楚的认识到成本控制的重要性，并且了解其与自身利益的实际关联[48~50]。公司内部部门应该针对于具体的相关工作内容进行沟通与讨论，特别是对于工程管理部门而言，更需要加强自身与设计单位的沟通与协作，从而推进整个项目整体规划的设计。基于成本这一方面考虑，如果没有从设计这一角度进行考量，工程部也没有任何强制性要求，项目在开发设计的时候，此时应该优先考量相关因素。

4.4.2对设计单位进行招标

在前面一个章节提及了A建筑企业开发项目，并了解到该设计单位在整个市场当中并不具备任何的竞争压力，几乎可以称得上是承包了该行业的市场。基于此，在进行工程设计的时候 往往仍然是采用以往的老旧方式，根本没有去进行任何内容的创新，质量提升根本成为了泡影。为了能够推进X会务中心工程项目的顺利开展，此时则应该出台一个优秀且出色的设计方案，在市场当中也应该适当的将其他具备实力的设计公司引入进来，从而再完成项目招投标工作。只有在市场当中出现越来越多的竞标优秀单位，整个建筑企业才能够有更多的选择，才能够在这些方案当中挑选出一个最优质的。如此一来，整个项目也会被注入一种全新的活力，整个设计方案的风格也会越发多变，整个设计单位对于工程设计与质量管理的规划也会更加周密，以此减轻纰漏出现可能性。

4.4.3推行限额设计

市面上大部分的建筑企业其实在进行项目推进的时候，仍然还会针对于整体项目方案的内容予以修改。一般如果不出现影响工程质量的重大性质错误，修改项目方案都是不被允许的。但一般有资历的建筑企业都不会出现一些低级错误，所以方案内容都是无需修改的。正如上一章所说，当处于设计这一阶段，此时的整个项目需要做好成本控制工作，只有将这一工作做到位，整个项目成本才会得到良好控制。特别是对频繁变更项目方案内容的这一行为更是要坚决予以杜绝，绝对不允许通过任何一种形式的出现。相关人员要承担起项目设计方案的审查工作，拒绝出现任何的纰漏与疏忽。

一般而言，在挑选合适的设计单位的时候，主要是采用招投标与审核的这一方式。如此一来，设计单位必须要依据整个流程来开始项目方案设计。第一，基于项目前期的调研工作所获得的可行性研究报告来进行研究，针对于建筑企业这一个大框架来着手，在保证各项最重要也是最基本的条件因素全部都满足之后，然后再针对于每一个细节部分予以详细设计。基于下表4.9所示，在进行传统设计的时候，因为对于投资与回报情况过于看重，所以这一过程当中所耗费的设计成本与设计时间的单位量则都需要隶属于较小的范畴，除此之外，还应该针对于设计标准与规模这二者予以合理掌控，真正将整体项目的投资成本节约下来。

表4.9 传统设计与限额设计的区别

方式实际投资额投资精确度投资透明度设计成本设计时间

限额设计小较高高较大较长

传统设计大低低小短

4.4.4进行工程项目成本估算

当建筑工程项目处于规划设计这一阶段，此时的每一个工作人员都必须要全情投入进去，做好每一份工作。这个设计是否具备价值，首先还是要将成本管控这一问题完全解决，如此一来，整体的施工过程才会更加顺利。相较于大部分的建筑企业的思想观念而言，其实仍然处于传统思维的这一误区，其根本无法做好具体的规划与设计，做好成本管理工作更加只是一个笑话[46]，在进行项目整体规划的时候，首要考虑并解决的就是成本方面的问题，与此同时，还应该要与设计方进行友好沟通，从而更好的开展设计，并推进这一阶段又好又快实现。在规划设计的这一过程当中，仍然需要针对于成本的管理细则入手，具体见下图4.8。

表4.10 X会务中心工程项目成本估算表

序号项目名称估算造价（万元）占总造价比例

1土地成本137.81.09%

2代建费199.51.58%

3设计费187.21.48%

4招标费用95.00.75%

5城建配套费350.52.77%

6各项规费70.00.55%

7地质勘探费12.50.10%

8工程监理费139.61.10%

9临时设施费用126.61.00%

10基础支护及抗浮锚杆1076.68.50%

11土建3800.030%

12装饰186.51.47%

13其他测绘费、放线等8.60.07%

14土石方开挖运输费266.02.10%

15电气、给排水1190.69.40%

16消防工程196.41.55%

17公共部位装修1140.09.00%

18强、弱电工程205.01.61%

19空调系统452.93.58%

20电梯183.61.45%

21围墙、大口等47.50.38%

22临时费用95.00.75%

23不可预见费316.62.50%

24幕墙1392.010.99%

25道路、绿化、路灯工程316.62.50%

26供电、水、气、热工程475.03.75%

预算造价合计12666.5100%

根据与X会务中心工程相类似的项目成本资料，在此基础上对现在的X会务中心工程项目进行成本的估算后，具体如表4.11所示。

表4.11  X会务中心工程项目成本估算表

序号项目名称估算造价（万元）占总造价比例

1土地成本413.2 1.12%

2代建费598.5 1.63%

3设计费551.5 1.50%

4城建配套费1140.0 3.10%

5各项规费285.0 0.77%

6其他测绘费、放线等47.5 0.13%

7地质勘探费19.0 0.05%

8工程监理费427.5 1.16%

9临时设施费用380.0 1.03%

10招标费用91.9 0.25%

11装饰559.6 1.52%

12强、弱电工程552.9 1.50%

13空调系统1358.5 3.69%

14土石方开挖运输费798.0 2.17%

15基础支护及抗浮锚杆2850.0 7.75%

16土建11400.0 31%

17公共部位装修2850.0 7.75%

18幕墙3990.0 10.85%

19道路、绿化、路灯工程950.0 2.58%

20电梯551.0 1.50%

21电气、给排水3572.0 9.71%

22消防工程589.0 1.60%

23围墙、大口等142.5 0.39%

24临时费用285.0 0.77%

25供电、水、气、热工程1425.0 3.87%

26不可预见费950.0 2.58%

预算造价合计36777.4100%

4.5招标采购阶段成本优化

4.5.1规范招标文件和合同管理

要对招标文件与合同进行规范化管理，仅仅依靠A公司内部人员是远远不够的，前面的章节已经谈到分工细化是社会生产力与经济发展水平不断提升的体现，随着社会发展分工趋于越来越细致，现代化企业在发展过程中对各自领域的专业化水平也越来越重视。A建筑企业应当发挥大企业的优势，对于合同规范的内容可以委托专业的法律事务机构进行办理，可以极大避免后期出现项目纠纷而给公司造成成本控制的失衡[51~53]。合同管理方面应该做到在谈判过程中就完成各项具有争议的事宜，用法律条款的形式订立在合同中，由此产生切实的法律效应；同时根据合同的制定内容与相关条款对施工成本进行控制，在有合同依据的情况下可以对施工建造成本进行更为合理的把控。

4.5.2编制招标采购计划

要确实在工程项目招标阶段就对整个项目的成本进行相应的把控，就必须依赖于科学合理的采购计划，这个环节关系到工程建设过程中所占比重较大的资金运用，通过对实际的招标项目进行相应的规划，明确哪些项目是需要对外招标的，这样在内部就可以节约一定的管理成本，对于采购计划中确定需要招标才能完成的项目，公司将会提供相应的资源来认真完成此项工作，做到资源的优化配置，从而对于成本进行有效的把控。如果在招标阶段没有制定好合理的采购计划，或者制定了采购计划而只是将其当成一种形式来走过场的话，则会因为对项目招标事项不明确而造成总体工程成本的浪费。

4.6施工阶段成本的优化

4.6.1编制X会务中心工程项目工作分解图

工程施工阶段即项目工程的实体形成阶段，此阶段的成本管理在X会务中心工程项目开发成本管理中的占比极大，因此企业对此阶段的关注度也最高。按照前文介绍的资源计划表制定流程定制此项目的WBS工作分解图。具体如下图4.12、4.13、4.14所示。

图4.12 WBS结构图（一）

图4.13 WBS结构图（二）

图4.14 WBS结构图（三）

根据以上的工作结构分解，结合项目的相关费用数据，其对应的工作费用分解如下表4.15所示：

表4.15 工作分解的费用构成一览

进度5月6月7月8月9月10月11月12月

1.幕墙建造299

1-1.外窗工程147

1-2.玻璃工程152

2.安装项目18466015731218763578637967

2-1.排水项目74331834627269235267439

2-2.空调项目110329739591494343370528

3.装饰项目18615018632618373233189

3-1.整体部分18642

3-2.细致部分10818632618373233189

5.室外项目3758361483653

4-1.市政项目2185939315430

4-2.绿化项目1572432168223

5.整体调试233

5-1.联合调整140

5-2.验收工程93

合计66981017591919102971213532042

4.6.2X会务中心工程项目成本预算

从建筑企业的角度来看，成本预算是其进行资本运作的主要依据。由于我国城市化发展的不断推进，建筑企业也进入了高速发展阶段。传统的自由资金运营模式已然无法满足建筑企业当前的发展需求。因此，建筑企业为了解决发展规模和资金规模的矛盾，往往会选择进行项目融资。但是项目融资需要付出一定的成本，所以必须要在项目正式启动前对项目的投资回报和利润比例进行精确计算，并且基于计算结果明确融资规模，从而维护各方利益。科学准确的成本预算对于X会务中心项目的发展有着极大的影响。编制项目预算时，应当要以项目需求为第一准则，预留充足的弹性空间，确保能够按照项目进度变化及时调整。而且在制定预算时应当要严格根据工作分解结构进行制定，确保最终预算的精准性和科学性。

X会务中心工程项目应当要细分小项，同时核算各个小项的具体预算金额数值，进而此项目的总成本预算。预算编制完成后，需要上交企业高层以及三方企业共同审核，假设各方审核同意，且无需补充和变更，那么项目成本预算即可作为本项目的目标成本。具体成本预算如表4.16所示。

表4.16X会务中心工程项目成本预算表

序号项目名称估算造价（万元）占总造价比例

1土地成本413.21.09%

2代建费598.51.58%

3设计费561.51.48%

4其他测绘费、放线等25.70.07%

5土石方开挖运输费798.02.10%

6基础支护及抗浮锚杆3230.08.50%

7招标费用285.00.75%

8城建配套费1051.32.77%

9地质勘探费37.70.10%

10工程监理费418.61.10%

11临时设施费用380.01.00%

12各项规费210.00.55%

13电梯551.01.45%

14电气、给排水3572.09.40%

15消防工程589.01.55%

16土建11400.030%

17装饰559.61.47%

18强、弱电工程612.01.61%

19空调系统1358.53.58%

20供电、水、气、热工程1425.03.75%

21围墙、大口等142.50.38%

22临时费用285.00.75%

23公共部位装修3420.09.00%

24幕墙4176.210.99%

25道路、绿化、路灯工程950.02.50%

26不可预见费950.02.50%

预算造价合计38000100%

4.6.3应用挣值法对X会务中心工程项目成本进行分析与控制

通过挣值法能够对项目成本与项目规划成本的差值进行计算，通过将项目施工过程中的实际消耗成本与项目规划前期的预算成本内容进行比较，对项目流程环节中存在的具体差异成本进行明确。详细操作流程为对项目施工内容进行阶段划分后，对已完成阶段所耗费的成本金额与该阶段的预算金额进行对比，根据产生的差异比例来对未实施项目阶段内容的金额进行预测，再通过分析与调整，来对未进行的项目施工内容成本进行有效管控。

运用挣值法来对工程施工项目已经完成的部分成本进行计算，能够通过计划值、挣得值、实际成本值来进行工程状态对比，通过计算结果所得数据，能够对后期所需的工程项目施工成本进行合理范围内的预估，并且还能够对工程实际完工时间进行估算。具体的参数特性如下所示[56~58]：

1、BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled-计划工作的预算成本）。主要是对工程项目的各个阶段进行成本预算，将工程项目划分为关键性的几个阶段，并分别对各个阶段的预算成本进行计算，利用成本分解的方式来对项目总体成本进行有效控制。

2、BCWP（Budgeted Cost for Work Performed-已完成工作的预算成本）。该参数能够为挣得值法提供计算依据，使得计划与实际工期的联系能够明确，挣得值法缺乏该参数的支持则无法运用，在对项目进度进行预估的过程中，能够通过已完成工程量所对应的时间与成本来对未来工程量所需的时间与成本进行估算，通过与工程项目预算进行对比后，能够及时发现出现偏差的内容，从而对未来工程项目施工内容与进度进行合理调整。

3、ACWP（Actual Cost of Work Performed -已完成工作的实际成本）。改参数是对工程项目的实际成本进行统计，计划工作预算成本能够对工程项目的实施状态进行预估，而已完工的实际成本则能够对工程项目的实际状态进行展示。通过已完成工程项目所需的时间成本能够对整个实际工程完成进度与总体成本进行分析，如果已完成工程时间与成本跟预算时间成本对比后发现具有明显差异，则表示工程项目实际施工状态偏离工程预算方案，需要及时进行分析与处理来保证工程项目的顺利完成。

综上所诉，在对以上参数的特性进行比较后可知，要实现挣得值法的计算，就需要具备已完成工作预算成本参数，其能够将预算方案与实际工程项目状态进行联系，使预算成本与实际成本进行比较，从而为分析与调整实际工程状态提供依据，进而对工程规划进度与实际进度、工程规划成本与实际成本进行分析。以上参数对应的指标内容如下表4.17所示：

表4.17挣得值法主要指标

指标名计算方法指标含义

CV（Cost Variance-费用偏差）BCW P - ACW P反映项目实际开展时的成本偏差

SV（Schedule Variance-进度偏差）BCW P- BCWS反映项目的实际进度与预计进度的偏差

CPI（ConsumerPriceIndex-费用绩效指数）BCW P /ACW P反映成本支出对项目进度的影响

SPI（Schedule Variance Index进度执行指标）BCW P /BCW S反映项目整体的进度情况

在以上四个指标中可以清晰的发现任意一个指标中都含有参数已完成工作的预算成本。该参数是整个挣得值法的核心，该指标建立了计划于实际之间的联系，建立了实际成本与预算成本之间的联系。

4.6.4基于挣得值法的施工阶段案例分析

本节将基于挣得值法对具体的案例进行说明，解释挣得值法在X会务中心工程项目施工阶段的应用流程。

1、预计成本（BCWS）估算

由专家委员会根据X会务中心项目的范围进行工作分解结构，设计人员将项目设计概况与，更加详细的需求反馈给建设人员，建设人员由此估算出每个工作包所需要的资源，最后财务人员对投资数额进行核算。项目总投资11381万元，其详细如下表所示：

表4.18 X会务中心项目综合技术经济指标一览表

序号项目建筑面积（m3）工程造价（万元）合计单位造价（元/m3）

建安费用设备费用

1直接工程费78485.00 17271 0.00 0.00 1735

1.1住宅69305.51 15627 496.21 16123 1720

地上工程51385.91 10756 0.00 0.00 1650

地下工程11896.67 4641.11 0.00 0.00 3075

室外工程6022.63 229.25 0.00 0.00 300

1.2公建9179.79 1643.86 0.00 0.00 1411

地上工程6007.96 1059.44 0.00 1059.41390

地下工程1317.17 513.89 0.00 0.00 3075

室外工程1855.67 70.52 0.00 0.00 300

2其他费用0.00 5047.01 0.00 5047.0

2.1墙体专项基金0.00 97.75 0.00 0.00

2.2建设单位管理费0.00 121.49 0.00 0.00

2.3工程设计费0.00 386.82 0.00 0.00

2.4建设监理费0.00 203.65 0.00 0.00

2.5三通一平费用0.00 195.50 0.00 0.00

2.6基础设施配套费0.00 3615.51 0.00 0.00

2.7其他小项0.00 426.38 0.00 0.00

3土地费用0.00 3463.20 0.00 3463.2

4土地契税0.00 103.80 0.00 103.80

计入贷款利息970万元、以及后期的营销费用等总计16327.1万元，如下表4.19所示

表4.19 总投资估算                  单位：万元

序号项目投资额占总投资比例

1工程建设投资17269.4545.55%

2土地费用及契税3567.009.39%

3预备费用9858.9525.94%

4贷款利息2257.605.94%

5其他费用5047.0113.28%

6建设总投资38000.00100.00%

上表从具体的支出上分析了X会务中心工程项目的成本，但是在挣得值法的分析中首先需要建立项目推进的时间序列，在项目确定后，开始编制设计报告与施工前预备任务，经由设计单位完成施工图后，进行招标确定建筑材料供应部门与施工单位，工程交由监理公司监理，以保证高质量高效率地完成项目建设。

2、根据施工进度建立对应阶段成本

从动工建设到竣工验收，建设周期为12个月，计划于2016年3月开始动工，正常情况下预计在2017年2月竣工，实施进度表如表4.20所示。

表4.20 项目实施进度表

项目名称建设时间范围

规划及设计2016年1月-2016年3月

基础工程2016年3月-2016年4月

主体工程2016年5月-2016年6月

安装工程2016年7月-2016年8月

竣工验收2017年8月

并在其基础上建立对应的阶段成本，其结果如下表4.21所示：

表4.21  X会务中心项目各阶段成本支出         单位万元 %

工程总预算累计进度

X会务中心16327.1第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月

5%15%23%35%68%86%95%100%

由上表可以得出在不同阶段X会务中心项目的预计成本曲线如下图5-18所示：

图4.22 X会务中心预计成本（BCWS）曲线

3、根据施工进度开展预算成本分析

根据工程量、劳动量，分段工程量和时间要求，计算出各层次、分段的用工数量，然后计算出工程用工总量和费用。得到已完成工作的预算，并根据实际消耗情况给出对应的成本统计，其结果如下图4.23所示：

图4.23  X会务中心项目挣值评价曲线

由上图4-17可以发现项目在推进的过程中成本控制与预算基本一致，最后的实际成本支出超出预算成本13%。通过对不同阶段的参数对比可以获得如下表4.18所示的结果：

表4.24 基于挣得值法的项目成本分析

月份估算成本预计进度费用偏差CV进度偏差SV

11899.995%0.000.00

25699.9715755.81-1889.51

38739.95232267.42-1889.51

413299.92351133.71-1133.71

525839.84683401.13-4912.74

632679.80863023.22-7935.96

736099.78955290.64-2645.52

8380001004912.740.00

通过详细的计算能够得知，费用偏差CV一直都较大，并且存在多个月份实际工程成本比预算成本要高的情况，其中2、3、5、7月份的项目内容为项目设计与主体施工，在项目进入主体施工阶段后，其实际施工成本的超额程度更高。另外4、6、8月的实际施工成本并为超过预算成本，这段时间的主要工程内容为基础建设、施工安装以及工程收尾。由此可见，要对项目成本进行有效控制，就必须对主体施工阶段进行主要成本控制，对规划设计阶段进行次要成本控制。同时从项目进度的参数统计来看，2、3、5、6月的项目施工进度落后与规划方案进度，7、8月的项目施工进度则是超出规划方案进度，由此可见在项目规划设计与基础施工、主体施工阶段的进度较为滞后，而安装施工与工程收尾阶段的效率则能够满足规划方案标准。

4、完成施工阶段成本分析小结

通过以上数据分析与对比能够得知，X会务中心工程项目对于项目施工成本控制方面的管控能力较弱，所导致的问题为整体工程预算将存在超出预算的情况，并且工程施工效率也未能得到提高，工程施工进度相对滞后。要对问题进行解决，就需要X会务中心项目对初期项目规划设计阶段与项目主体施工阶段进行成本管理优化，对实际工程施工成本进行有效管理，并且对工程施工进度进行控制。

4.7竣工阶段成本优化

竣工阶段虽然是成本管理的最后一个阶段，是整个建筑工程项目的结束收尾阶段，从表上看经过整个施工阶段严谨的工作过程，项目即将完成，很多企业会在此觉得可以松口气了，但是竣工阶段在整个工程进展阶段的重要性并不比施工阶段要小，主要体现在对于本次项目整体的工程的成本进行仔细的核对，找出与成本预算规划出现偏差的内容，并深入分析其产生的原因，到底是人力不可抗拒因素所导致的还是因为人为的疏忽而出现的纰漏，通过对失误而导致的失败经验进行归纳总结，找出解决方法，从而进一步积累行业内的开发资历，为今后的项目建的完善而提供依据。这个部分涉及到本项目的结尾与未来还未开始的项目的成本控制，因而可以算是预期成本控制。对于所有的建筑企业，需要做到以下几个方面的优化。

4.7.1保证结算资料的完整性

在项目竣工阶段需要对项目施工合同资料进行综合整理，根据具体的标准对施工单位进行工程结算。在结算过程中要依据具体的合同标准以及实际完工项目内容来实施，由此作为施工单位是否满足开发公司需求的依据。在此过程中需要完整的项目施工结算资料进行支持，其完成程度关系到项目结算的效率，并且在规范的制度体系下保证项目结算的公正性。

（1）建立多重审核制度

需要在项目方与施工方共同对项目结算资料的内容进行审核，项目方工程监理人员首先对项目结算资料进行审核，确认后由施工方对结算资料进行审核，在此过程中需要确保项目方监理与施工方不存在利益关联，使得工程监理能够客观公正的对项目结算资料进行公正评价。最后交由项目方工程管理部与财务部进行共同审核。通过多重审核的方式能够对结算资料的公正性进行保证。

（2）建立完善的变更审核制度

在项目的实际施工过程中可能存在诸多不确定因素，这些不确定因素都会导致项目施工规划方案的变更，因此需要通过完善的变更审核制度来对具体的项目施工变更部分进行审核，在结算的过程中对于项目施工变更部分的内容需要进行重新成本计算，使得项目工程质量与成本能够得到有效控制。

（3）采用高估处罚制度

项目施工过程中的不可预见性较强，因此在实际施工中不可能按照规范方案进行完美施工，施工方在实际环境中可能存在部分瑕疵问题，增加了施工方的施工，施工方为了对该部分内容进行弥补，会采用抬高施工成本的方式。为了对该类型问题进行解决，就需要项目方通过合同标准来对项目成本偏差内容进行明确规定，对于偏差较大的施工成本部分需要由施工方来承担。

4.7.2实行分段结算

分段结算的优势在于对于建筑企业能够更充分的利用自身资源，更好地提高管理成本的效率，分段结算是在整体项目中的个别细项完工之后就开始组织相关职能部门进行结算工作，这样可以有条不紊的将整个项目施工分拆来进行结算，对于企业的资金压力较小，并且不会出现在工程完工后面临的多项复杂的结算内容，从而也减少了结算过程中出现失误与遗漏的情况，减少了企业面临的财务风险，也是对于项目整体成本控制的一项有效措施。 

5结论与展望

5.1 结论

近年来伴随着我们经济的快速发展，我国的项目成本管理也得到了长足的发展，但是与国外发达国家相比,在企业的管理方法和制度上还存在着很大的差距存在着很大的差距。随着项目管理的不断发展就需要相对应的技术支持，项目管理各系统之间关联性增强，项目需要处理众多的数据和复杂的关系，需要使用的信息量非常庞大，这就需要更科技化专业化的管理施工企业的出现。为此，本文以建筑工程项目的成本管理为题开展研究。

本文以X会务中心工程项目实际案例作为切入点，深入研究了建筑工程项目成本控制问题，尝试查找影响成本控制问题的原因，对X会务中心改造工程项目成本控制问题的原因进行分析，并有针对性地提出优化改进措施。本文研究的结论有以下几点：

（1）X会务中心工程项目成本管理存在项目合约管理重视程度不足，项目成本测

算方法不科学，质量成本管理不够重视等问题。

（2）造成现阶段X会务中心工程项目成本没有得到有效控制的组成因素有：缺少精准调研、有效的规划评估、招投标不规范、缺少竞争单位、设计细节缺少沟通、对招投标单位了解不足、合同落实方面缺少执行力、缺少成本控制意识、施工变更频繁等方面。

（3）本文通过对产生这些问题的原因分析，结合X会务中心改造项目的实际情况，从项目生命周期为切入点，系统性分析了项目各个阶段可以采用的成本控制方式，并提出了不同阶段的成本控制方法。在决策阶段可以通过可研、初设和严格审批等方式来对技术方案初步选型，选择更加切合实际和成本更低的方案。在设计阶段，则通过推行限额设计来进一步限制成本超出预算的情况。在采购和招投标阶段，按照合同规定的内容严格执行，编制全面的招投标计划，减少市场价格波动对成本控制效果的影响。在施工阶段则通过工作分解和使用挣得值分析方法对偏差进行分析和控制。

（4）本文对于类似的项目成本管理具有一定的参考和借鉴意义。论文以实际案例为切入点，运用项目成本管理的有关理论实事求是去查找X会务中心项目成本管理现状、存在问题和原因，并提出具体改进措施以完善成本管理体系，期望通过本文的研究为会务中心项目开发类似项目的成本管理提供借鉴和参考；此外，以全生命周期理论引入到成本管理的研究中，从项目的决策、设计、建设实施以及竣工等阶段。分别针对决策阶段的初设方案选择、设计中的限额设计方式以及建设施工阶段基于挣得值法的进度和成本偏差纠正方法和实施步骤进行了详细的说明。基于这两点，本文所作研究具有较强的推广和应用价值。对于类似的项目在工程中的任意阶段都可以找到对应的方法完善项目的成本控制。

5.2 展望

本文通过阅读大量的相关资料，实地调研相关企业的实际情况，确定所选论题及研究对象。在本文研究中，以X会务中心项目实际案例为切入点，结合建筑工程项目施工特点，依据实际调研和引用了大量的表格和施工过程中成本费用的基础数据，详细的分析预算和实际发生费用之间的偏差，查找X会务中心项目成本管理存在的主要问题及原因，并有针对性地从技术、施工、采购、合同、人工等方面提出合理控制成本方法和措施。借助具体案例，结合企业实际情况，对项目的成本控制进行研究，找出当前我国建筑行业工程项目成本管理存在的普遍问题，有针对性地提出改进建议和措施，具有一定现实的借鉴意义。近年来，随着我国经济快速发展，虽然我国建筑业工程项目成本管理取得令人惊喜的成绩，但是与发达国家相比，在企业的管理方法和制度上还存在着很大的差距。X会务中心项目和我国大多数建筑项目一样，要创造企业利润最大化，还要与时俱进、不断学习。在管理方法和技术上不断创新和完善，按照项目的实际情况出发，灵活运用所学知识和实践经验，从根本上对企业本身进行全面的改革，让企业在改革中发展。当然，我们也要不忘初心，牢记使命，对这类课题继续深入研究 ，为建筑业的项目成本管理出谋献策。

致谢

日月如梭,三年研究生生涯即将结束,回首过去,我感到很荣幸，自己能在众多学识渊博的老师们的熏陶下度过这段美好的时光。在这三年里，我在思想上、学习上等各方面收获颇丰。这除了自身努力外，与各位老师、同学、朋友和亲人们的关心、支持和鼓励是分不开的。心里充满着感激之情。

论文的写作既艰辛又富有挑战性，在论文即将完成之际，首先向我的导师李朋教授表达深深的敬意。撰写论文期间，老师对我严格要求并给予悉心指导。无论是从论文选题、结构布局，还是内容格式、最终定稿，李老师都给予无私的支持和帮助，使我的写作与科研水平得到了较大的提高。

其次，这篇论文得以顺利完成，与大家对我的无私和热心的帮助是分不开的，管理学院的各位老师一直给予我宝贵的帮助和支持，在此表示深深的谢意。同时感谢班级所有的同学在学习上给我的帮助和支持，在此表示真诚的谢意。特别感谢西安科技大学管理学院对我的培养，为我今后的事业夯实了基础。

最后,感谢我的先生、女儿以及其他家人的支持和默默的付出,你们无私的关爱和付出是我前进的动力，感谢一路有你们陪伴！ 

由于时间仓促及自身专业水平有限,虽然在论文的写作中付出了很大的努力,但仍有诸多不足,恳请专家及老师们批评指正，不胜感激！

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