更新时间：2019-10-21 15:13:58点击：
摘要
知识型员工是技术创新的主体，企业技术创新能力的关键在于如何以创新型人才为本，“引得来，用得好，留得住” 知识型员工。因此，充分分析企业薪酬制度现状及知识型员工特点，设计一套合理的薪酬制度，满足知识型员工和普通员工的需求，正确引导知识型员工的工作动机、增加其满意度，充分发挥其潜在能力、积极性和创造性，能在很大程度上为我国振兴战略提供有力的人才保证和广泛的智力支持，并为企业留住人才、吸引人才和有效发挥人才作用提供一条有效途径，对加强人才队伍建设，促进经济快速发展具有非常重要的作用。本文以薪酬设计研究为题开展研究。
首先，计及知识型员工特征进行了企业薪酬设计的研究。介绍了知识型员工的界定范围以及特征。结合薪酬管理理论论述了薪酬设计的框架和考虑知识型员工特征开展薪酬设计优化的重要性。
其次，以H公司为实例进行了实例分析。介绍了该企业的激励机制现状，并采用调查问卷的方式，从内在薪酬、外在薪酬、固定薪酬和可变薪酬等方面进行了满意度的调查。其结果显示，目前H公司在外在薪酬方面存在薪酬分配方式单一、技术水平的分配要素作用不明显、薪酬结构不合理、薪酬总体水平低的不足；在内在薪酬方面存在晋升渠道不足、专业技术考核评价量化评价标准不完善、培训机会少、培训目的不明确等问题
最后，针对H公司的薪酬制度调查和分析结果，结合薪酬管理的相关理论，以效率优先兼顾公平以及物质激励与精神激励同步的原则分别对该公司的内在薪酬、外在薪酬等方面进行了设计，给出了具体的实施方案。
关键词：知识型员工；薪酬制度；人力资源；绩效考核
ABSTRACT
Knowledge workers are the main body of technological innovation. The key to technological innovation ability of enterprises lies in how to take innovative talents as the basis, and how to attract, use and retain knowledge workers. Therefore, to a large extent, it is necessary to fully analyze the current situation of enterprise salary system and the characteristics of knowledge workers, design a reasonable salary system to meet the needs of knowledge workers and ordinary employees, correctly guide the motivation of knowledge workers, increase their satisfaction, and give full play to their potential ability, enthusiasm and creativity. Providing a strong talent guarantee and extensive intellectual support for China's revitalization strategy, as well as providing an effective way for enterprises to retain, attract and effectively play the role of talent, plays a very important role in strengthening the construction of talent team and promoting rapid economic development. In this paper, salary design research is carried out.
Firstly, taking into account the characteristics of knowledge workers, this paper studies the compensation design of enterprises. This paper introduces the definition scope and characteristics of knowledge workers. Combining with the theory of salary management, this paper discusses the framework of salary design and the importance of optimizing salary design considering the characteristics of knowledge workers.
Secondly, an example of H company is given. This paper introduces the current situation of the incentive mechanism of the enterprise, and conducts a survey of satisfaction from the aspects of internal salary, external salary, fixed salary and variable salary by means of questionnaires. The results show that H company has some shortcomings in external salary, such as single salary distribution mode, indistinct role of technical level distribution elements, unreasonable salary structure, low overall salary level, insufficient promotion channels, imperfect quantitative evaluation standards of professional and technical assessment, and training machine. Problems such as fewer meetings, unclear training objectives and so on
Finally, according to the results of H company's salary system investigation and analysis, combined with the relevant theory of salary management, the internal and external salaries of H company are designed according to the principle of giving priority to efficiency while giving consideration to fairness and synchronizing material and spiritual incentives, and the specific implementation scheme is given
Key Words：knowledge workers; salary system; human resources; performance appraisal
目录
摘要1
一、引言错误!未定义书签。
1.1研究背景与意义1
1.2国内外研究现状错误!未定义书签。
1.2.1国外研究现状错误!未定义书签。
1.2.2国内关于薪酬制度的研究现状错误!未定义书签。
1.3研究方法与研究内容错误!未定义书签。
1.3.1研究内容错误!未定义书签。
1.3.2研究体系错误!未定义书签。
1.3.4研究方法错误!未定义书签。
二、相关概念及基本理论综述错误!未定义书签。
2.1知识型员工的特点错误!未定义书签。
2.1.1知识型员工界定错误!未定义书签。
2.1.2知识型员工特征错误!未定义书签。
2.1.3知识型员工的工作特征错误!未定义书签。
2.2知识型员工激励的重要性错误!未定义书签。
2.2.1激励的含义错误!未定义书签。
2.2.2激励的重要性错误!未定义书签。
2.3人才激励理论错误!未定义书签。
2.3.1内容型激励理论错误!未定义书签。
2.3.2 过程型激励理论错误!未定义书签。
2.4薪酬制度错误!未定义书签。
2.4.1薪酬制度的要素错误!未定义书签。
2.4.2薪酬制度的作用方式错误!未定义书签。
三、A公司知识型员工队伍现状分析错误!未定义书签。
3.1A公司经营发展战略与现状错误!未定义书签。
3.2A公司知识型员工资源现状错误!未定义书签。
3.2.1职称现状错误!未定义书签。
3.2.2知识水平现状错误!未定义书签。
3.2.3专家型人才队伍现状错误!未定义书签。
四、A公司知识型员工薪酬制度问题与障碍分析错误!未定义书签。
4.1现有薪酬制度简介错误!未定义书签。
4.2A公司激励制度访谈错误!未定义书签。
4.2.1访谈提纲错误!未定义书签。
4.2.2访谈结果的处理错误!未定义书签。
4.3问卷调查与采样错误!未定义书签。
4.3.1制定问卷调查表错误!未定义书签。
4.3.2问卷采样范围及采样方式错误!未定义书签。
4.3.3调查采样数据统计错误!未定义书签。
4.4调查结果的信度与效度分析错误!未定义书签。
4.4.1信度与效度检验错误!未定义书签。
4.4.2统计结果分析错误!未定义书签。
4.5A公司知识型员工薪酬制度特点及问题分析错误!未定义书签。
4.5.1薪酬制度分析1
4.5.2职称制度分析1
4.4.3培养制度分析1
4.4.4绩效考核制度分析1
五、A公司知识型员工薪酬制度创新与改进对策错误!未定义书签。
5.1建立有效薪酬制度的原则错误!未定义书签。
5.1.1效率优先兼顾公平1
5.1.2物质激励与精神激励同步1
5.2建立科学的薪酬及福利制度1
5.3建立科学的绩效评估体系1
5.3.1考核指标体系优化设计原则1
5.3.2考核指标加强管理1
5.4实施长期的产权制度激励错误!未定义书签。
5.5完善知识型员工的职业规划管理错误!未定义书签。
5.5.1培训激励1
5.5.2晋升激励1
六、总结与展望错误!未定义书签。
6.1总结错误!未定义书签。
6.1.1研究小结错误!未定义书签。
6.1.2研究创新点错误!未定义书签。
6.2展望错误!未定义书签。
参考文献1
致谢1
第一章 绪论
1.1研究背景与意义
在快速发展的当今社会，由于经济发展的过于迅速，所以现在很多行业也要随之迅猛增长并且做出和时代相对应的改变。所以现在各行各业竞争压力非常的大。其实这种竞争，归根到底就是对于人才的渴望。任何一个行业的发展都是因为聚集了无数的精英，有了这些精英，所以这个行业才能制定出一个可行的发展方向。所以不管是各个国家，还是不同行业不同公司都很重视对于人才的发觉以及培养。所以说，在现在这种高速发展的社会中，抢到了人才就等于抢到了发言权，所以人才作为主要发展资本的今天，对于人才的把控已经决定到整个公司发展的命脉。而作为一个企业的发展而言，知识型员工无论是在学习新的知识和技能以及创新和研发等方面都具有较强的适应能力。因此，企业需要长远的发展则需要充分尊重知识型员工的主导地位。不仅仅我国对于知识型员工有着非常高的重视程度，在国外也意识到了这个先机，现在各个国家也在加强对于知识型员工的培养，采取各种措施，提出了各种优惠政策，希望能够吸取到大量的知识型员工，为国家的发展做出贡献。可以简单的理解为知识型员工才是二十一世纪最重要的资源，而且是取之不尽用之不竭的有效资源。只有知识型员工这个资源才是越开发越丰富的资源。所以对于知识型员工的竞争，企业自身也需要有一定的优势吸引知识型员工，越具有发展前景的公司，就越具有竞争力，同时能够吸引到的知识型员工也才会越多。这样企业才能创造知识型员工，发挥知识型员工的最大价值，同时也可以使知识型员工得到自己应有的回报。同样的，对于知识型员工来说，只有优秀的企业，才能够成就知识型员工，给他们足够的发展空间和平台。因此，企业和知识型员工存在相辅相承的关系，而好的薪酬制度则是维持人才和发挥人才作用的制度保障。
目前，我国的大型企业主要以国有企业为主，薪酬制度的设计主要脱胎于改革开放前的薪酬体系，更加注重公平方面的诉求，平均主义较为严重。而中小型企业由于管理方面本身存在不规范的情况，薪酬的设计和管理也存在不科学的情况。另外，随着经济全球化的发展，我国的企业，无论是国有企业还是中小型企业都需要增强自身的管理水平和技术水平，而这一切都离不开知识型员工的支撑。因此，分析知识型员工对于薪酬制度方面的需求特征，以我国企业为实例进行研究，提出科学的薪酬制度则是维持知识型员工、防止人员流失以及发挥员工主观能动性的关键所在。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
激励制度是组织单位通过物质或者精神的奖励和惩罚措施对组织内部人员进行奖惩实现对员工的工作积极性调动的一种方式。最早激励制度就是由弗鲁姆提出，并且从激励的量化方面进行了研究，其研究指出激励制度的根本是满足或者超出员工的期望，通过增加绩效、调整岗位等方式来实现。所以一个企业发展的过程当中，激励制度的实施势在必行。很多企业已经将激励制度列入到了企业员工管理条例中。很多学者对于激励制度进行了深刻的研究，研究出来了很多的理论，当然众说纷纭，但是也可以从中看出学者们对于企业员工管理激励制度的重视性。
（1）知识型员工的特征分析
在经济、科技等都在高速发展的当今社会，竞争也是相当的大，不仅仅有同一个国家同一个行业的竞争，同一个国家不同行业的竞争，还有不同国家同一个行业的竞争和不同国家不同行业的竞争，所以在这么一个多元化的市场当中，想要得到知识型员工是多么的来之不易，所以各个行业分别都在研究企业员工管理机制。即激励制度。想尽办法留住公司可用知识型员工。在加拿大的有位著名的学者提出，现在对于知识型员工的竞争已经不是企业资源的竞争了，已经上升到了一个全球性问题，随着时代的开放性越来越大，知识型员工的流动也将越来越频繁，而且通过各种方法留住和激励可以为公司带来发展的知识型员工，则成为人力资源管理的首要任务。
加拿大学者埃尔文•艾伦（2010年）指出，目前随着全球经济的发展，知识型员工的流动已经不仅局限本国国内，而是倾向于国际化。作为企业而言则需要发挥物质、精神、职业规划等多方面的要素来加强对员工的激励。而且从人员流动的特征来看，技术型和管理型知识型员工的流动相对而言更为频繁，这部分人群的激励需求不仅仅局限于物质方面，因此需要企业人力资源管理人员的高度关注。
（2）薪酬设计方面的研究
美国学者迈克尔（2013年）对八家大型跨国企业进行了调查。其结果现实，这些大型的跨国企业更加倾向于通过综合薪酬来激发员工对于工作的热情。将薪酬分为物质和精神两个方面，一方面满足企业员工的物质需求。另外，在精神激励方面，通过晋升机会等给予员工激励。并且这些跨国企业在薪酬设计和不断完善的过程中更加善于采纳员工的意见来改善企业的薪酬制度。
学者马汉•坦姆（2014年）在其研究中指出薪酬制度，其核心是满足员工对于工作方面的期望，从而激发员工的工作积极性。而薪酬的概念不应当局限于物质方面，而是包括物质和精神等多个方面。并且员工关于物质和精神方面的期望则可以进行量化，其量化计算可以表述为“效价*期望值”。并且马汉•坦姆研究了同一薪酬体系下企业员工的个体差异。其结果显示个人的期望值越高，在被满足后所产生的激励效果越好，在工作方面所表现出的积极性越高。而个人期望较低的个体由于本身期望值较低，薪酬刺激的效果上限则会相对更低一些。因此，在薪酬设计方面则需要考虑到这方面的因素，对薪酬实施宽带薪酬设计，那么欲望更加强烈的企业员工为追求更高期望满足则会表现出更好的工作积极性。而对于欲望不强的企业员工而言，也可以通过宽带薪酬中的下限来满足个人的需求。
学者艾迪（2015年）在亚当斯的公平理论基础上对于薪酬设计中的公平因素进行了研究。其结果指出，人们对于薪酬的反应受到“公平”要素的影响，即人们对于薪酬的感知除了受到绝对值的影响以外，还会受到公平程度方面的影响。因此，对于企业而言，在薪酬设计时则需要考虑到不同人群对于薪酬制度关于“公平”方面的感受。因此考虑到个体差异以及群体差异设计出效率优先、兼顾公平的薪酬制度则是整个薪酬管理的关键。
1.2.2国内研究现状
由于我国的工业化相对于西方发达国家而言较晚，我国的薪酬制度的研究是在西方发达国家研究的基础上进行的。目前我国关于薪酬制度设计的研究中也可以分为两个方面，第一是不同特征人群对于薪酬的需求分析，第二则是薪酬制度的设计方面。
（1）知识型员工的特征分析
我国南京大学的曾小平（2013）对于不同类型员工的薪酬需求进行了分析，将知识型员工和一般员工进行了区分，其结果指出一般工作人员主要是对物质方面的激励更加敏感，而对于技术性的知识型员工存在薪酬需求的多样性。不仅仅需要物质激励还需要精神方面的激励。而精神方面的激励则会因人而异，使得知识型员工的激励更加复杂。对于企业而言，进行薪酬设计时则需要考虑到知识型员工对于薪酬制度的反映。
中国人民大学的朱涛（2014）则指出，我国的企业在企业文化建设方面存在一定的缺乏。而对于知识型员工而言，加强企业的企业文化建设有利于加强员工对于公司的认同感。同时辅以物质和精神方面的奖励则可以起到事半功倍的作用。在其方式方面则可以考虑不同的形式，例如股份制、奖金制等。
武汉大学的丁鸿升（2016）则对于不同人群关于薪酬制度的感知情况进行了分析。在其研究中采用调查问卷的方式对于企业员工关于企业薪酬制度的认同情况进行了调查，并从学历水平、婚姻状况、性别和年龄等方面进行了差异的显著性分析。其结果指出，学历水平较高的人更加倾向于精神方面的薪酬奖励。而年轻的员工对于股权激励的方式更加认同。因此，对于不同的人群可以考虑采用不同的激励方式来提升激励的效果。薪酬制度的设计则需要包含满足这种多元化需求的特征。
（2）薪酬制度的研究
我国关于薪酬制度方面的研究，目前主要集中在国有企业和私营企业之间的区别设计方面。其中任新文（2010年）针对国有企业进行了调研，指出国有企业存在薪酬制度僵化、平均主义严重的不足，并针对此方面的不足对薪酬中的可变薪酬部分进行了详细的设计，包括岗级、职级的设置以及薪酬的浮动标准等。后续，李靖（2014年）指出我国企业在薪酬制度的管理方面存在不规范的情况，在薪酬制度的反馈和改进环节中缺乏员工的参与，需要加入薪酬制度的反馈流程。在采纳员工建议的基础上做到从善如流，才能设计出更加合理的薪酬制度。王磊（2015年）针对宽带薪酬制度进行了研究，指出企业中的员工存在文化水平、技能水平和个人期望的差异。在设计薪酬制度时则需要采用宽带薪酬满足不同企业员工的需求。唐友新（2016年）则引入了内在薪酬和外在薪酬的观念，对薪酬制度的设计进行了进一步的拓展。其观点认为，薪酬不仅仅局限在外在的可见物质激励部分，而应当与员工的晋升机会、技能培养等内在薪酬方面进行结合。因此，对薪酬可以作为外在、内在和固定、可变两个维度的划分。分别从外在-可变薪酬、外在-固定薪酬、内在-可变薪酬、内在-固定薪酬四个方面分别进行薪酬制度的设计。张弢（2017年）则针对可变薪酬的绩效部分进行了设计。主要是针对不同岗位职责的区别进行了量化的设计。考虑到不同岗位的工作性质，引入层次分析的方法提出了绩效部分的薪酬设计方案。
1.2.3文献评述
总的来说我国企业的薪酬制度还不完善，还有很多方面需要深入研究，和西方对于薪酬制度的研究对比，我国在人力资源管理的研究中缺少实践和应用方面的研究。一方面是以内我国在该领域的研究起步相对较晚，另一方面则是由于我国企业的发展也相对滞后，相对于国外的企业而言在规模和管理理念方面都存在一定的不足，因此缺乏实践检验的基础条件。而我国正处于经济高速发展和产业结构转型的阶段，对于知识型员工的需要只增不减，但是如何让这些知识型员工投入到我国企业的建设当中还是一个值得讨论的课题。为此，本文以知识型员工薪酬体系设计为题，重点关注知识型员工的感知情况，完善企业的薪酬制度设计。期望通过本文的研究为我国企业的发展和人力资源管理提供参考。
1.3研究方法与研究内容
薪酬制度是人力资源管理的核心，自有人力资源管理活动那天起，薪酬制度的设计就贯穿于管理过程当中。我国对薪酬制度的运用和设计也是随着管理实践的产生而产生的，但薪酬制度作为人力资源管理核心被国内学者和专家所关注是在引入西方国家人力资源管理理论的基础上开始的。然而，计及企业知识型员工特性的薪酬制度设计的研究依然较少。为此，本文以薪酬设计为题开展研究，首先给出知识型员工的界定条件。然后分析了影响薪酬激励收效的要素以及主要作用方式。以H公司为实例分析了该公司知识型员工的发展战略以及知识型员工队伍现状，并针对薪酬制度开展了问卷调查，对于调查结果进行了信度和效度的分析。从内在薪酬、外在薪酬、固定薪酬和可变薪酬等方面分析了目前H公司在薪酬制度上存在的不足。最后，根据知识型员工激励的相关理论提出了计及知识型员工特征的薪酬设计原则，并从内在薪酬、外在薪酬、固定薪酬和可变薪酬等方面提出了对应的改进办法和具体实施措施。本文的研究按照“提出问题分析问题解决问题”的步骤来进行研究，其研究框架如下图所示：
图1-1研究技术路线
在工作方案上本文可以分为两个大的阶段，第一阶段是对理论方面的研究和具体研究对象的资料搜集阶段，在该阶段中主要是以理论学习和实际资料的搜集为主，提炼H公司工作人员构成以及知识型员工的特征。第二个阶段则是具象化的研究，以H公司为实际案例进行分析，并根据该公司在H公司薪酬制度方面存在的不足提出对应的解决措施和改进方案。
本文的研究主要分为五个部分，以下将对研究内容进行分别的概述：
第一部分为引言，阐明了开展本文研究的研究背景与研究意义，介绍了相关的国内外研究现状。介绍了本文的主要研究内容和拟采取的研究方法
第二部分为相关概念和基本理论综述，对知识型员工进行了特征分析和薪酬管理、薪酬设计的相关理论。为后续的研究奠定了基础和确定了分析研究的维度。
第三部分和第四部分为实例分析，以H公司为实例分析了该公司人力资源构成现状，并针对薪酬制度开展了问卷调查，对于调查结果进行了信度和效度的分析。最后根据调查结果从内在薪酬、外在薪酬、固定薪酬和可变薪酬等方面分析了目前H公司在薪酬设计方面存在的不足
第五部分则是在以上研究和分析的基础上结合H公司的实际情况提出对应的H公司工作人员薪酬制度优化设计方案。根据薪酬管理的相关理论提出了针对H公司工作人员的激励原则，并从内在薪酬、外在薪酬、固定薪酬和可变薪酬等方面提出了对应的改进办法和具体实施措施。
第二章 相关概念及基本理论综述
2.1知识型员工的特点
2.1.1知识型员工界定
知识型员工即使在某一方面或者一些方面有着自己的优势，并且可以用自己的专业知识或者专业技能能够把事情做的更好的人。知识型员工主要可以分为两种大的类型，即使专业技术型知识型员工和善于管理型知识型员工。以前的人可能更趋近于流水线式的工作方式，或者机械式的工作方式，对于工作没有自己的理解和认识。但是知识型员工和这一类人完全不同，他们有自己的思想，有自己的认识，并且在一定方面有创新能力，能够找到解决事情的突破口。
知识型员工一般具有高学历、高职称的外在特征。是企业的业务范围拓展和技术创新等方面的中流砥柱，。才能够类型方面来看，也可以分为技术类型的知识型员工和管理类型的知识型员工等。在本文的研究中将知识型员工界定为具有硕士研究生及以上学历或者是具有副高级职称的员工，其他员工则为普通员工。
2.1.2知识型员工特征
知识型员工在企业中占有少量部分，他们接受过专业的训练和系统的培训，一般分布在学历较高的人群中或者实际操作能力和管理能力非常强的人群中。他们的主要特点可以分为一下几个方面：
（1）他们具有很高的独立性，并且他们思维运转的非常的快，考虑问题也比较快。因为他们有着强大的基础和丰富的知识底蕴作为基础，所以处理问题的时候他们的综合能力明显比普通知识型员工高得多。
（2）他们的成功欲望比较强，需求存在多样性。知识型员工一般都是处于公司的领导层，为了更好的满足自己的成就感，做出一个好的成绩，所以他们对于成功的渴望非常强烈。
（3）他们不会一味的服务一个群体，想法也很跳跃。很多知识型员工当他们达到一定的水平时，他们所需要的是事业成就个人，而并非只是简简单单的一份工作。他们的学习能力很强，并且对于社会的新型事物的接受能力也很强。他们有着活到老，学到老的意念，所以很难被社会的发展所淘汰，一直处于知识型员工的行列。
（3）具有较高的流动性。由于知识型员工本身在专业水平、技能水平或者是管理水平方面都显得更加突出，同时在需求方面存在多样性。因此，在外部的环境不再适合自身综合发展的情况下则有较高的几率主动离职。
2.1.3知识型员工的工作特征
知识型员工他们学习能力很强，并且有一定的知识作为底蕴，主要是通过运用自己的脑力只是创造出自己的价值，在工作中成为较为突出的一部分人。他和普通的体力劳动者相比，主要有以下及格方面的不同：
（1）他们的工作需要带入自己的创新性，并且工作中存在一定的难度，具有一定的挑战性。简单的体力劳动只需要照抄模板操作作业，不需要自己考虑加入新的技能。但是知识型员工他们在工作中要时刻提供工作技能和创作灵感，获得更具有价值的产品回报社会，以此获得更新产品的更新。
（2）他们的工作过程无法考量。普通的体力劳动者他们的工作方式简单，只需要完成指定的工作量即可。但是知识型员工他们的工作过程是不能够量化的。或许灵感来了，一分钟就解决了一个困扰很长时间的问题，但有的时候极具全力，也不能找到问题的解决办法。所以他们的工作过程根本没办法监督，需要他们具有较高的自觉性，独立、自觉的完成任务。
（3）他们工作的结果也很难用最精确的标准评定。因为知识型知识型员工主要是以知识来带动产业结果，所以他们每一次的创新都会带来一定的社会的进步，但是究竟带来了多大的影响，带来了多大的进步，我们只能说带来了一些影响，一些进步或者很大的影响等等这种不确定的词语形容，短期内没有用法用准确的标准衡量高技术知识型员工的工作成绩。
2.2知识型员工激励理论
2.2.1内容型激励理论
我们在工作当中，主要是想实现自己的价值，所以内容型奖励制度就是从个人需求方面出发的。主要有三大理论作为支撑，分别为：马斯洛的需要层次论，即为把个人需求重要分为五个等级。赫茨伯格的双因素理论，即人们工作都有自己的一定得动机，主要分为内在的动机和外在的动机。麦克利兰的成就需要理论，对于成功的渴望。他们主要在强调激励的主要内容和在实行过程中的主要程序。
其一，把个人需求重要分为五个等级即为马斯洛的需要层次论。第一等级、第二等级、第三等级均为基本需求需要，是比较低级的激励方式。第四等级和第五等级是享受型需求，即比较高级的需求。这五种需求分别为安全需要，即对自身安全的保障；社交需要，即保证自己社会交往的正常运行。尊重需要，即保证自己人格尊严的维护；自己价值实现的需要，即在工作当中，和自己的终极目标方向相符合。但是他也存在着一定的缺陷，评价过于片面并且说服力不强。
其二，人们工作都有自己的一定得动机。主要分为内在的动机和外在的动机。人们自我兴趣的培养，自我要求的实施、已经对于成功的渴望均属于内部动机，内部动机主要是从人们自身出发为了让自己满足而产生的动机。而对于由于外部压力而产生的动机，就是外在动机。比如说对于对于物质奖励的需求，奖金的或许，职位的提升等等。他是有外部环境决定的，而非本身因素。这种评论方式较为全面，并且评论很有弹性，但是同样他的可信度和可靠性还没有在实际中得到证实，还缺乏大量的实际运用经验。
其三，工作人员在工作的过程中一般都是有制定自己的终极目标的，他们中间的努力必然会朝着这个目标发展。所以他们就对于自己的成功非常的重视，这就是成就需求理论。有成就需求的人一般都具备一定的自身优势，主要表现为：他们本身具有一定的能力，有这丰富的知识作为他们强大的背景。第二，有着坚持毅力和不断努力的精神。第三，在工作中重视方法，重视工作效率和工作成果。第四，具有一定的领导能力，善于用人，能够合理安排人员工作任务。第五，要有明辨是非，辨别真假的能力，且在公司运营过程中起着监督作用。
2.2.2 过程型激励理论
在激励过程中会出现很多问题，过程型激励理论主要解决其中出现的一些问题。主要有以下几个理论作为支持：
其一：期望理论，即自己的工作努力会有一个很好的发展方向，并且一步一步实现自己的期望。
其二：目标理论。主要分为算起目标，中长期目标和长期目标。每个阶段都有不同的目标，对于目标在实施过程中所使用的方法也是不同的。
其三，强化理论。主要是体现在在表扬的时候加强自己的正能量，而遇到挫折或者否定式会消极怠慢。所以在企业对于员工管理方面更要重视方式方法。
2.3薪酬管理理论
（1）宽带薪酬理论
宽带薪酬，是人力资源管理体系中薪酬管理的一种方法，是一种新型的薪酬结构设计方式，对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。这是上世纪源于美国的理论，通俗的说，就是将薪酬的等级数量减少，但是将每一个等级中薪酬可波动的幅度增大，也就是说将之前的薪酬范围适当合并。比如说，以前薪酬有11个等级，每个等级中薪酬波动的程度是10元到20元。若实行宽带薪酬，员工的薪酬等级减少为5个，那每一个等级一种的可浮动程度可增大到40元到50元。
当公司设定薪酬宽带时，选择的标准可以不尽相同。有的公司以一个职位作为划分标准，比如普通职员一个薪酬宽带，项目主管一个薪酬宽带，公司经理为另一个薪酬宽带；而有的公司也可能以职位来划分，比如管理职位作为一个薪酬宽带，其他职业设为其他不同等级的薪酬宽带等。合并后同一个薪酬宽带工资变动幅度与之前相比便会增加。
这种新型的宽带薪酬体系较之前的薪酬体系有着极大的灵活性和可操作性，可以说十分符合如今需要团队管理的现代化企业。首先，这种宽带薪酬体系可以将领导者和被领导者划分为同一宽带中，这样有利于激发员工的工作积极性；且当员工表现突出时，可以直接按照宽带幅度进行适当调整，而无需费心将其调整到另一薪酬区间内。除此之外，如果员工做出了超出其职位水平的贡献，那么相关领导者便可以根据其贡献水平提高其工资，无论是否高于其职位的工资水平。所以说，实行宽带薪酬体系更具有灵活性，便于领导者的管理，有利于保证员工的工作效率。
（2）技能薪酬理论
所谓技能薪酬体系，顾名思义，体系中薪酬水平的确定一定和技能有关，也就是依照员工技能水平高低的不同而继续工资水平高低的体系。技能薪酬理论包括深度和广度两个部分。事实上，这个理论体系与员工的职位高低并没有直接联系，员工技能水平高，那么其对应的薪酬水平就高，不论其处在什么职位上。一方面，员工可以增加自己与工作有关的技能知识面，加大自己技能的广度，从而增强自己解决问题的能力，提高自己的薪酬水平；而除此之外，员工也可以在原有技能知识上进行深度研究、深度挖掘，是自己更加透彻的了解所以掌握的知识，了解新的内容，从而增强自己的能力，提高自己的薪酬水平。值得注意的是，作用技能薪酬体系需要在公司上下都认可，且职位的定义较为自由的情况下应用。
能力薪酬体系是按照员工的个人工作能力或任职资格来对应其工资水平，但是，老外的工作能力是指员工可以达到某一目标或者为其做出重要贡献的能力，所以可以理解成胜任力。从某种意义上讲，能力薪酬体系与技能薪酬体系有其相似性，但能力薪酬体系是比技能薪酬体系更为丰富的知识、技能、认知、动机等因素基础上的薪酬体系。
实际上，以员工的工作技能水平来确定其工资水平，比以员工的职位来确定工资水平更加公平、也更具有灵活性和可操作性。如果以员工的职位来确定其工资水平，往往职位的变动并不频繁，所以员工的工资水平相对固定，这样在一定程度上打击了员工的工作积极性。而另一方面，如果是以员工的工作技能水平来确定其工资水平，员工可以通过自我学习、自我提高来进一步的加强自己的工作能力，为公司做出业绩创造价值，因而使自己的工资水平有一定幅度提升。更充分激发员工的工作积极性，从而更好、更快地实现企业的组织目标。
2.4全面薪酬理论
薪酬是现阶段成熟的管理理论中的重要组成部分，是公司员工衡量自身劳动价值与激励员工努力工作的载体，根据埃德•劳勒所提出的学术观点，通过结合公司发展与员工薪酬来使得员工薪酬得到细分，具体表现为以下内容：
图2-1 全面薪酬中的薪酬分类
2.4.1 外在薪酬激励
在社会不断成熟发展的过程中，人才的重要价值逐渐在现代商业中得到体现，使得外在薪酬激励不断显现，其具体内容分为经济性与非经济性两个方面，经济性即较为显性的各种性质的资金与物质，非经济性即潜在的员工发展空间与机遇。
（1）狭义薪酬激励
具体指各项物质奖励，是公司员工工作价值的体现以及员工进行生活的基本必须条件，其与员工的工作积极性与工作能力有较大关联。
长期货币薪酬激励表现为员工在进行工作的过程中，也属于公司的资本，公司需要支付相应的折旧与时间成本来作为员工的薪资，同时获得企业发展过程中的红利。
短期货币薪酬激励表现为较为直观的奖金，是对公司某部分员工在某段时间内的工作能力与工作完成度的认可。
弹性福利薪酬激励表现为员工福利与公司经营状况的具体联系，在公司经济状况较好的情况下，能够提升对于员工的福利待遇，而在公司经营状况较差的情况下适当降低员工的福利待遇。
（2）宽带薪酬与知识工资
宽带薪酬的概念是由人类社会进入信息化时代后逐渐发展而来的，最早是由美国提出，具体背景为美国在二十世纪八十年代后期社会经济不断下滑，通过将薪酬制度与经济发展趋势进行匹配，并与公司发展流程规划相辅助，使得公司能够在该薪酬体系下维系发展。该薪酬体系相比常规薪酬体系的差距较大，是对公司内部不同级别的员工进行薪酬整合优化，在降低等级分类的情况下，扩大不同等级分类员工的薪资标准差距。
（4）知识薪酬
知识工资是一种较具创新的薪酬形式，通过将员工的个人知识储备与专业能力与其所获得的薪酬进行联系，是公司对知识型人才的激励体现，使得员工能够在工作的同时，通过学习或培训来提升自身的知识技术与工作能力，从而能够提升公司的综合实力，间接推动公司的发展。
2.4.2 内在薪酬激励
内在薪酬激励是结合员工的心理期望，通过各种不同类型心理上的回报，使得员工在付出劳动后能够得到满足感。在理论定义中，员工工作所获得的薪酬能够在工作反馈、意义、决定权等方面对员工进行心理满足，并且能够提升员工对于公司的忠诚度，以及使员工自发形成一定程度的社会责任感。公司在运营过程中通过让员工参与各项公司决策以及赋予员工具有挑战意义的工作内容，使得员工在完成工作内容的同时也能够获得足够的工作成就感，从而在精神层面满足员工的需求。公司运用内在薪酬激励，能够培养员工长期的精神成就感，在与外在薪酬激励的共同作用下，通过物质与精神两个方面来激励员工，使得公司科学薪酬体系能够得以构建。内在薪酬可以表现为以下几个方面：
（1）工作环境激励
工作对于人们说也是生活的一部分，因此公司提升员工的工作环境状况，使员工能够在较好的环境氛围中进行工作，从而有效提升员工在工作中的生活体验，并且在此基础上给予员工一定程度的时间自主权，使员工能够更好的协调工作与生活的关系。
（2）生涯发展激励
通过为员工定制具有挑战性与发展性的工作内容，并对员工提供相关的培训课程，使得员工能够有效在工作过程中提升自己的能力，使员工的工作生涯能够得到较为持续的激励，促进员工个人能力的不断提升。
第三章H公司知识型员工薪酬体系满意度调查现状
3.1公司简介
H公司成立于2000年7月4日，是一家在多地经营、拥有多种产业的汽车零配件生产和设计企业，在省内汽车零配件生产和设计行业中占有重要地位，也是地方政府全力支持的大规模汽车行业，在省内有23家销售和服务网点，总建筑面积超过8万平方米，员工总数近5000人，2003年，H公司排在省内汽车行业前十名之中。截止到2017年底，H公司打造了以零配件代工生产和设计为一体的汽车服务企业。2017年已经成为年销售总额已经位于全省同类行业前十。H公司依据持续更新的运作观念、精准的目标市场，已经实现对于小轿车的高、中、低品牌覆盖。目前公司的客户包括比亚迪、长城、大众、奥迪等一众品牌。H公司企业理念：“顾客至上，诚信第一，以人为本，敬业兴企，学习创新，挑战自我，拼搏开拓，竞争求强”。以合理的价格、优质的服务为顾客提供高质量的产品及服务，公司明确提出要在产品类型、品质、价位、便捷程度等众多方面迎合消费者的实际需求，积极采取措施保证实施。其不仅为政府税收贡献力量，同时也为汽车零配件生产和设计和服务领域注入了更加科学、高效的运作观念和管理理念。在服务产品的多元化、技术创新、组织销售、企业管控、知识型员工培养等各个领域中都能够为国内汽车零配件生产和设计和服务企业做出了良好示范。
目前，H公司职工总量为4437人，其中，在一线的销售和技术服务人员 3419 人，占职工总量的77%，其中，部门经理级别管理人员 320 人，技术服务人员894人，销售代表以及导购人员2205人。除一线的销售和技术服务人员以外还包括行政人事部门、资本运营部门、企划部门的工作人员。目前H公司下属所有的4S店，其组织架构形式如下图3-1所示：
图3-1 H公司组织架构
如上图3-1所示。目前H公司含有销售部、技术服务部、采购部、仓管部、人事部以及会计部。其中销售部、采购部和仓管部都属于一线的销售和技术服务部门。技术服务部、和设计研发部是完成市场分析、大客户服务和产品研发设计的部门。按照岗位分类，H公司的人员构成则如下图3-2所示：
图3-2 H公司人力资源构成
如上图3-2所示。目前H公司的销售及导购人员所占的比例最大为50%，其次为行政管理人员和技术服务人员，分别占比为23%和20%。考虑到目前整车销售的利润受到汽车制造商指导价的影响，利润在逐渐的下降。而售后服务中关于选配项目的升级、零配件的供应以及维修和汽车保养的营业额开始逐渐上升，而目前这方面的工作人员数量存在一定的不足，不能满足业务增长的需求。
从学历的分布来看，本科及以上的被调查者站所有人的比率超过50%，总计2485人，其中本科学历人数为1997人所占比例为45%、高中学历人数为976人所占比例为22%。所占比率最小的为高中以下人数以及研究生及以上的人数，分别为488人和492人占比皆为11%。
图3-2 H公司职工知识水平分布情况
从以上人员的构成来看，H公司专业技术人员较少。一个企业的员工整体学历水平是集中体现企业员工整体素质、发展潜力、创新能力的重要因素，是“知识就是生产力”的重要标志，高层次的学历水平势必造就高标准的企业形象。从上图可以看出，H公司的专业技术人员中研究生及以上学历只占11.3%，而高中及以下学历人员却依然高达33.4%。而目前汽车行业由于竞争激烈，无论是管理还是服务水平和技术方面都存在不断学习和改进的需求，这样的人力资源层次分布仅仅能够满足目前业务开展的基本需求，如果后续企业存在业务拓展，则需要进一步优化人力资源的层次结构。
3.2H公司知识型员工薪酬体系概况
薪酬方面，H公司按照现阶段其自身的实际情况，妥善调控相关的分配模式，落实有关的薪金方式有岗位工资、绩效工资、年工资、兼职工资等几种。对担当重要职务岗位的优秀技术人员、处理关键任务工程以及相关科研任务的负责人，实行技术入股和合同工资制度，以此来确保H公司工作人员取得合理的薪资待遇。在项目分析中，一部分H公司工作人员的年薪可以高达10万以上。
福利方面，以保障性福利为例进一步阐述，对于具有专业技能的工作人员依旧可以享受到等一系列的福利待遇，同时需要注意的是，在住房公积金的发放上，企业部门不得高于事业单位。对于激励性福利企业主要发放传统的劳动保护用品、保健费、误餐补助、节假日福利费。当相关职务的具体情况出现调整时，在通讯费、出差补助等方面均能够得到与其自身情况相符合福利补偿。
荣誉激励领域，H公司每年在规定的时期内开办H公司工作人员的评估活动。每个月都会开展针对销售人员的评价，根据整车销售数量和零配件的加装情况评选销售冠军，每个季度会有针对技术服务人员的技术能手的评选。除了发放一定的物质奖励以外，还会颁发对应的荣誉证书，在4S店的门店内进行公示。
3.3H公司知识型员工薪酬满意度调查
3.3.1制定问卷调查表
本研究调查问卷的测量采用的是李克特(Likert )量表，其中“1”非常同意，“2”表示一般，“3”表示非常不同意，初始题项的基础上，根据实际情况进行调整和修改。各题项都在量表的设计主要包含三个部分，第一部分是被调查者的基本个人信息，第二部分是被调查者对于H公司薪酬制度的满意程度调查。
(1)基本个人信息
问卷调查的第一部分主要作用是收集被调查者的个人基本信息，例如性别、年龄、学历与收入等。这一部分见表格。
表4-5个人基本信息表
您的性别A男B女
您的年龄A16-20岁B.21-30岁C.31-40岁D.41-50岁E51-60岁F.61岁及以上
您的收入A.2000-3000元B.3001-4000元C.4001-5000元D.5001-6000元E.60001元以上
您的受教育程度A.初中及以下B.高中及中专C.本科及大专D.硕士E博士
您的岗位A. 部门经理B. 行政管理C. 技术服务D. 销售及导购
（2）被调查者对于H公司薪酬制度的满意程度调查
问卷调查的第二部分主要作用是收集被调查者对于H公司薪酬制度的满意程度调查，这-部分见表格
表4-6调查者对薪酬制度的感知
维度题项
外在固定薪酬S1您对薪酬待遇满意A非常满意B满意C不满意
S2您对基本工资待遇满意A非常满意B满意C不满意
S3您对福利待遇满意A非常满意B满意C不满意
外在可变薪酬T1您对绩效考核体系满意A非常满意B满意C不满意
T2考核执行情况满意A非常满意B满意C不满意
内在薪酬职业发展部分J1晋升制度A非常满意B满意C不满意
J2专业技术考核有效性A非常满意B满意C不满意
J3个人职业规划A非常满意B满意C不满意
内在薪酬环境部分Z1工作岗位满意度A非常满意B满意C不满意
Z 2培训方案满意度A非常满意B满意C不满意
Z3 受尊重程度A非常满意B满意C不满意
3.3.2问卷采样范围及采样方式
问卷调查作为目前很规范、标准和科学的实证研究方法，但是测量的误差是无论如何也避免不了的。最重要的填答者对问卷题项的主观评估是问卷调查的基础，因此不同填答者的主观意识也可能导致测量结果误差的出现。误差主要可以分为两个，分别是随机误差和系统误差，随机误差可以通过随机抽样和扩大本容量的方式尽量降低，而系统误差则需要问卷回收后进行信度和效度的分析进行最小化。
综上所述，虽然会造成误差的原因有很多，但是研究中，从调查问卷的设计、问卷填答者的选择、调查问卷的发放、调查问卷的回收和筛选等研究的几个关键流程出发，把测量过程中的误差降低到可以接受的范围内，并尽可能的不影响研究结果。具体方法如下:
第一点，调查问卷的设计。为了保证本研究的调查问卷的合理性并符合实际情况。首先，本研究所使用的调查问卷的所有题项均来自知名学者在权威期刊上发表的论文，很多学者都曾使用本研究所用量表衡量变量，并且己经得到多数学者的认可和肯定。其次，本研究在正式问卷的编制上参考了早前学者的研究并结合实际情况。再次，本研究在正式问卷调查之前进行调查问卷的预测试，我们通过对5家企业进行深度访谈后以及回收预测试问卷进行信度和效度分析后修正形成目前的正式问卷。
第二点，问卷填答者的选择。调查问卷的发放对象主要是兼职学生以及受到过高等教育的白领，因为这部分群体非常熟悉和了解薪酬制度的具体内容，而只有对知识型员工激励内容有所了解，才能更熟悉具体的操作和评估。
第三点，调查问卷的发放，在调查信息与数据保密方面，本人承诺对填答者的资料进行保密以保护填答者的匿名性，减少对测量目的的猜度与顾虑。本研究的原则是问卷所得的全部资料与数据仅供学术研究之用，绝不对外公布或用于商业活动。鉴于不同的测量媒介会产生不同程度的误差，本研究尽量选择产生偏差较低的测量媒介。
第四点，调查问卷的回收和筛选，在对即将回收来的问卷进行了严格的筛选时本研究遵循的原则是:明显胡乱填答的问卷、相同题意但前后矛盾的问卷、除个人资料外问卷填答缺失率高于10%的问卷都直接剔除。
3.3.3调查采样数据统计
为了保证本研究获取数据的科学性和可靠性，需要先进行小范围的问卷预发放，对己成型的问卷进行进一步的检验和改正，以确定最终问卷中量表的有效性和数据的科学性。问卷预发放选取了H公司员工进行随机发放和调查，共发放问卷数量100份，回收问卷94份，其中有效问卷数量为91份，问卷回收的有效率为91%满足标准问卷回收有效率的要求。在对问卷信息进行简单的整理之后，对本次预发放的问卷进行简单的样本特征分析、各指标的信度分析等相关性分析，数据显示，各变量的内部一致性系数均大于0.5，对数据进行因子分析可行。预调查的样本信息如表4-7所示。
表4-7初测样本结构
样本特征分类频数百分比（%）
性别男4347.3%
女4852.7%
年龄16-20岁1920.9%
21-30岁3134.0%
31-40岁2224.2%
41-50岁1011.0%
51-60岁66.6%
61岁及以上33.3%
收入3001-4000元77.7%
4001-5000元99.9%
5001-6000元2224.1%
6001-7000元2628.6%
7000以上2729.7%
受教育程度初中及以下66.6%
高中及中专99.9%
本科及大专4145.0%
硕士2426.4%
博士1112.1%
本文的实证研究部分采用适合大样本统计分析的结构方程模型的分析法，运用SPSS统计分析工具对数据进行分析、对模型进行修正和检验。在结构方程模型中如果样本数量过低，会导致最终获得的数据不可靠性增加，标准的样本大小应该是变量数的五倍到十倍。为了使调查获得的数据更加可靠，在对初始问卷进行适当的增加和删减之后，进行问卷的大规模发放，预计发放数量为150-250份。本研究主要利用问卷星网络问卷调查系统进行数据收集。
3.4调查结果的信度与效度分析
目前对于调查问卷的研究中，主要通过调查问卷对标的目标问题进行说明。在对调查问卷的评价上则存在信度和效度的验证，其中信度表示了该调查问卷的可靠性，而效度则表示了调查问卷对实际问题的解释程度。其分别的作用如下所述：
1、信度分析：表示了调查问卷的稳定性，本文采用Cronbach系数来评价调查问卷的信度。其主要目的在用于度量调查问卷的内在一致性， Cronbach系数表示调查问卷的内在一致性，其系数的取值越高，则表示一致性越好。表格越能够对绩效考核制度的满意度进行说明。
2、效度分析：所谓效度分析是指对于调查问卷的有效性进行验证。目前较为常见的度量方法是KMO算法。KMO值越大则表示调查问卷中不同变量之间的相关程度越高，适合采用因子提取的方式进行研究，其对应的效度也越高。
分别采用Cronbach系数以及KMO值来校验调查结果的信度与效度，其结果如下表4-8所示：
表4-8调查问卷信度与效度校验结果
项目数值
Cronbach系数0.773
KMO值0.7844
从计算结果可知，Cronbach系数超过了0.7表示调查结果的信度较好，KMO值超过了0.75具有的效度也较好，调查结果可以较为真实的反应被调查者关于绩效考核制度的满意度的真实想法。
同时本文对于不同调查的题项进行逐个删除，核对题项删除前后Cronbach系数的变化情况。如果Cronbach系数出现上升则表示被删除题项与整个调查所反应的主体存在相悖的情况，应当剔除对应的题项。而Cronbach系数出现下降的情况则表示被删除题项对于需要调查的目标具有较好的说明，应当予以保留。进行逐个题项的删除和效度检验后，对应的结果如下表3-4~表3-7所示：
表3-4外在薪酬-固定薪酬满意度感知调查的信度分析
题号题项相关系数Cronbach系数是否删除题项
S10.657 0.513否
S20.534 0.687否
S30.479 0.669否
初始问卷的Cronbach系数0.750
表3-5外在薪酬-可变薪酬满意度感知调查的信度分析
题号题项相关系数Cronbach系数是否删除题项
J 10.622 0.664 否
J 20.338 0.720 否
J 30.418 0.609 否
初始问卷的Cronbach系数0.773
表3-6培养制度满意度感知调查的信度分析
题号题项相关系数Cronbach系数是否删除题项
Z 10.618 0.572 否
Z 20.465 0.674 否
Z 30.480 0.680 否
初始问卷的Cronbach系数0.719
表3-7绩效考核制度满意度感知调查的信度分析
题号题项相关系数Cronbach系数是否删除题项
T 10.602 0.564 否
T 20.538 0.620 否
初始问卷的Cronbach系数0.708
如上表所示。在分项调查中进行效度检验，其结果表示删除题项后会导致分项的Cronbach系数下降，即现存的题项对于调查结果都具有有效的贡献，因此原有的题项应当予以保留。
3.5调查结果统计
3.5.1统计概况
从H公司员工队伍中随机抽取部分人员，以不记名的方式进行问卷调查，共发放问卷 200 份，收回的有效问卷 185 份，主要包括：部门管理人员 23 份、销售及导购人员 95 份、从事技术服务和研发的人员 45 份、行政管理人员 22 份。在有效问卷中具有硕士及以上学历或者是具有副高级及以上职称的员工54人，其他员工131人。
表3-8 调查结果统计
题项调查结果统计意见和建议
S1您对薪酬待遇满意满意 23，基本满意 78 人，不满意 84 人比例分别为：12%，42%，46%标准低，与市场价位差距大。固定部分多。
S2您对基本工资待遇满意好 10 人，一般 56 人，差 119 人比例分别为：5%，30%，65%标准低，建议开展多层次的基本工资方案
S3您对福利待遇满意满意 45 人，基本满意 86 人，不满意 45 人比例分别为：24%，46%，30%针对性不强，效果不佳，面窄
T1您对绩效考核体系满意满意 25 人，基本满意 86 人，不满意 65 人。比例分别为：12%，46%，42%浮动小，不能充分体现多劳多得
T2考核执行情况满意好 45 人，一般 60 人，差 80 人比例分别为：8%，16%，76%考核指标设置不合理，缺乏绩效反馈环节
J1晋升制度满意 56 人，基本满意 95，不满意 34 人，比例分别为：30%，51%，19%；考核指标太少、评审标准不完善。公平、公开度不够
J2专业技术考核有效性好 15 人，一般 30 人，差 140 人比例分别为：8%，16%，76%考核内容、形式落后，起不到考核效果，基本流于形式，应付差事
J3个人职业规划好 50 人，一般 80 人，差 35 人比例分别为：27%，43%，30%上升空间小，很多好的技术知识型员工都倾向往管理和行政管理发展
Z1工作岗位满意度满意 45 人，基本满意 86 人，不满意 45 人。比例分别为：24%，46%，30%不同门店之间的岗位轮换少
Z 2培训方案满意度满意 35 人，基本满意 52 人，不满意 98 人机会少，针对性差，培训形式单一
Z3 受尊重程度高 35 人，一般 95 人，低 55 人比例分别为：19%，51%，30%技术岗位和销售岗位不如管理岗受尊重
3.5.2外在固定薪酬满意度统计
基本工资是企业中的薪酬管理制度和体系的重要组成部分。科学且有效的薪酬制度能够发挥出员工的最佳潜能，为企业带来更大的价值。薪酬制度是公司每一位员工都密切关注的问题，同时也是提升企业员工满意度的重要关键因素之一。
图3-9 H公司薪酬制度调查情况
从调查结果看，公司员工对公司薪酬水平表现出来的满意程度是非常低的。这表明H公司人员对公司薪酬制度的认可程度不高。其主要表现为两个方面，第一是基本工资较低、并且缺乏层次，员工对于基本工资部分的满意度较低。第二则是福利方面存在不足，表现为福利的种类较少以及和员工的需求存在不匹配的情况。
3.5.3外在可变薪酬满意度统计
绩效工资是薪酬中的可变薪酬部分，通过科学的考核方式来评审员工的工作完成情况、工作职责履行程度等，并且将最终的评定结果反馈给员工，对绩效工资进行调整，针对H公司绩效考核制度展开的调查研究，其具体调查结果如下图3-10所示：
图3-10 H公司绩效考核调查情况
从调查结果看，H公司的员工对绩效考核制定满意度较低，存在绩效管理缺乏系统性、绩效考核指标分解不科学、考核重结果轻过程等问题。
3.5.4内在薪酬职业发展部分满意度统计
内在薪酬是指非物质方面对于员工产生激励作用的隐性薪酬部分，本文以职业规划、职称晋升作为H公司的内在薪酬。对应的在调查中则将职业规划、职称晋升、专业和技术的考核的满意度作为调查内容进行调查，其结果如下图3-11所示：
图3-11 H公司职业发展满意度调查情况
从调查结果来看，H公司员工对内在薪酬中职业发展的满意度不高，有待改进。首先，在职称晋升方面，可以量化的考核标准较少。因此员工想要在职称方面有所提升缺乏明确的目标，在专业技能的考核和评级方面，考核内容、形式落后，起不到考核效果，基本流于形式，应付差事。另外对于知识型员工而言，上升空间小，很多好的技术知识型员工都倾向往管理和行政管理发展。
3.5.5内在薪酬环境部分满意度统计
企业的环境也是影响企业员工行为和工作积极性的主要因素，因此工作的环境可以视作内在薪酬的重要组成部分。本文主要从员工对于岗位的满意度、企业提供的培训以及受尊重的程度等几个方面进行了调查，其结果如下图4-12所示：
图3-12 H公司工作环境满意度调查情况
从调查情况看，H公司员工在工作环境方面的满意度调查结果较为平均。在岗位方面，大多数人都对岗位的当前现状表示基本满意，在受尊重程度的感知方面，也表现出相同的趋势。但是在职业的培训方面，大多数人都表示不满意。
3.6知识型员工与普通员工满意度的差异分析
本文将具有硕士及以上学历或者是具有副高级及以上职称的员工54人作为知识型员工与其他员工131人分组进行统计，开展方差分析。其结果如下表3-13所示：
表3-13 知识型员工与普通员工对薪酬满意度的差异分析
组统计量均值方程的 t 检验检验结果
类型N均值标准差tSig.
S1您对薪酬待遇满意知识型54 1.715 0.385 1.848 0.141 没有显著差异
普通1311.621 0.337 2.356 0.144
S2您对基本工资待遇满意知识型54 2.235 0.180 0.382 0.027 有显著差异
普通1311.657 0.232 0.431 0.044
S3您对福利待遇满意知识型54 1.557 0.153 1.491 0.091 没有显著差异
普通1311.498 0.297 1.614 0.184
T1您对绩效考核体系满意知识型54 2.097 0.278 0.452 0.018 有显著差异
普通1311.587 0.388 0.381 0.025
T2考核执行情况满意知识型54 1.662 0.317 0.222 0.111 无显著差异
普通1311.730 0.289 0.319 0.129
J1晋升制度知识型54 2.185 0.237 2.281 0.473 有显著差异
普通1311.773 0.160 3.437 0.319
J2专业技术考核有效性知识型54 2.265 0.261 3.737 0.521 有显著差异
普通1311.683 0.271 3.129 0.542
J3个人职业规划知识型54 2.220 0.324 3.864 0.648 有显著差异
普通1311.829 0.255 3.280 0.510
Z1工作岗位满意度知识型54 1.658 0.292 3.757 0.584 无显著差异
普通1311.651 0.273 3.777 0.545
Z 2培训方案满意度知识型54 1.862 0.278 3.466 0.556 无显著差异
普通1311.796 0.401 3.930 0.801
Z3 受尊重程度知识型54 1.725 0.415 3.569 0.830 无显著差异
普通1311.590 0.469 3.947 0.937
如上表3-13所示，知识型员工与普通员工相比在“基本工资待遇”、“绩效考核体系”、“晋升制度”、“专业技术考核”以及“个人职业规划”存在显著的差异。后续本文则将结合H公司在薪酬制度方面的现状，以及调查中的访谈情况进行问题和成因的进一步分析。并且在后续的薪酬制度设计优化方面也将着重考虑着几个方面的要素进行对应的优化。
第四章 H公司知识型员工薪酬体系存在问题及原因分析
4.1 H公司薪酬体系存在的问题
4.1.1 总体薪酬水平较低
根据调查资料来看，与市场上的平均水平相比，公司的员工薪酬水平低于市场水平而造成了员工的工作满意度较低，其中对于薪酬较为不满意的员工占到46%。表4-1 展示了公司薪酬与市场薪酬的对比。
表3-1 H公司薪酬水平与市场薪酬水平对比
岗位项目经理主任工程师资深工程师工程师工程助理
市场薪酬水平11000元/月8000元/月6000元/月4000元/月2500元/月
H公司薪酬水平6700元/月6200元/月5000元/月2300元/月2000元/月
从上表来看，公司个岗位员工薪酬要明显低于市场水平，特别是职位较高的员工，其与市场标准相差巨大。并且公司内不同岗位阶层的员工在薪酬差距较小，使得高阶层员工的工作积极性被极大影响。
由此可见，H公司在薪酬竞争方面的劣势较大，如果无法对该问题进行及时处理。则会对公司的发展与成长带来较大的阻碍，具体表现在高级人才的不断流失造成了公司在发展过程中没有基本的人才资源支持。
4.1.2薪酬体系缺乏灵活性
随着市场经济的变化，国有企业在发展方面遇到了重重困难，而造成这一状况的主要原因就是分配机制不合理，工资待遇过低是造成国有企业知识型员工流失的主要原因。以H公司为例，该企业员工在2017年的平均工资还不到4000元，随着岗位的增高，其基本工资也会随之上涨，但是涨幅并不明显，级别最高的工程师也只有6000元左右，在此条件下，即便还有一些补贴技术人员的工资也相对较低，甚至会低于部分营业厅一般员工的工资。
本文在对H公司调查的基础上，对被调查的人员进行了访谈，对薪酬制度中部满意的要素进行了总结，其中最为主要的因素就是薪酬待遇低，超过总人数的56%，其主要影响员工满意度的要素则是薪酬结构以及绩效考核的制度僵化。其主要表现为：
（1）薪资待遇的分配模式方式存在一定的局限性，且不具有一定的灵活度。因为相关国有部门薪资待遇分配体制的一系列影响，H公司总体上进行分析可知，依旧沿用以往的工资分配制度以及薪资分配模式，通常情况下通过相关专业技能完备的技术人员的工作时间、相关职位以及不同形式的项目补贴等内容共同构建成了一定的薪资分配体系以及具体方式。
（2）现阶段的技术水平的分配要素无法发挥出实际较为明显的作用，无法确保薪酬的实际价值。在对专业技能完备的知识型员工进行薪资分配时，务必极大程度的表现具有不同技术水平知识型员工的相关技术价值，然而就现阶段的 H公司自身而言，其并没有注意到此处的关键意义，着重分析了技能完备知识型员工的相关资质以及工作时间，并未全面深入的考虑其自身实际能力的关键性作用，无法达到预期的相关标准。
（3）薪酬分配整体来看并不乐观，缺乏完备的市场竞争力。H公司专业知识型员工的平均薪酬水平为 2015年95796元/人，从其整体上进行分析可知，依旧无法达到指定的标准，与现阶段社会当中的劳动力市场制定的相关价格进行比对可知依旧存在较大的距离，对技能完备知识型员工的奖赏效果还相对不显著，在一定程度上容易导致其内部团体中出现不良的攀比现象，由此导致高技能知识型员工的进一步外流，并使得薪资分配无法得到社会的反响。
4.1.3绩效考核指标的设置不合理
现有的薪酬制度存在诸多不足之处，具体包括对工作性质等方面考虑不充分，不同岗位的绩效标准差异较小，在此状况下，员工薪酬严重偏离了正常的价格区间，在企业分配制度中工龄等因素占据了非常重要的地位，因此，无法通过薪酬待遇对员工的实际工作状况进行科学合理的评价，进而造成高级管理的知识型员工和技术知识型员工自身所具有的价值无法得到充分的体现。就现在的H公司在薪资这方面是根据职务以及职称等进行划分的，导致直接会忽略岗位的内在价值以及员工的能力等。员工的薪酬主要会收到管理职务的影响，其他员工的薪资会因为空间的限制而产生变化，例如高级工程师，只能根据工龄提高工资。这样就会直接影响技术员工的专业能力是否增长问题，年轻人会想到往管理岗位发展，不愿意一直待在基层，也不愿意一直做技术类的工作。因此就会产生严重的管本位风气。在国有的运营商里面升职很难，从二级部门负责人升至一级部门负责人需要六七年。如到了私营企业，只要个人能力强，就可以升到公司副总裁、总监，发展的空间较大，薪酬待遇也比之前涨50%以上。而对于在运营商里的中年人来说，只要有能力的，在运营商里面要熬十几年也不一定有希望的事业和待遇，到私营企业都可以解决。
针对调查结果与H公司高层人力资源部门及离职人员进行了访谈，发现H公司绩效考核存在以下几个较为突出的问题。
（1）H公司就员工的绩效考核是从态度、能力、效率、业绩四个维度来进行综合评定，但对员工的绩效进行评估时，主观性太强，这种方式严重损害了评审制度的客观性和公正性。
（2）绩效评估的目标有待于明确。其实，企业对于员工的绩效评定是对员工的工作成绩进行考察和评估，肯定员工成绩，同时发现问题并改进，为下一阶段的工作改进并做好准备。从而使企业能完成预期的战略规划，并为企业的良性发展锻造优质的知识型员工队伍。对于当前H公司的评估体系中来，评估目标并不明确，绝大多数员工并不能明确考核的真正意义所在。
（3）考核指标的量化问题。目前H公司虽然制定了相应的绩效考核指标，但是可以量化的指标存在不足。特别是没有考虑到岗位和职责的差异来进行指标的设定，因此指标考核体系存在一定的不足。在量化指标的考核方面第一是指标不够丰富，第二是量化考核指标的量化方法不够科学，没有考虑到不同岗位的职责差异。
（4）指标设置不够合理。目前H公司在绩效考核中主要是针对工作的完成程度来进行考核，即考核时都以工作成果来进行指标的考核。但是对于员工成长和工作态度方面缺少对应的考核，即在考核中只是针对员工的工作成效进行了考核，而忽视了员工对于工作的态度以及自身能力成长方面的考核。
（5）考核结果的运用存在不足，目前H公司对于绩效考核的结果应用方面，主要是针对物质方面的激励方面产生影响，例如员工的绩效工资等。但是对于员工而言，本身的追求不仅仅针对物质方面，还包括自己的职位升降、职称的晋升等。而这方面中，H公司没有将绩效考核的结果与职位升降、职称的晋升等内在薪酬进行结合。特别是对于年轻的员工而言则缺乏全方位的激励。绩效考核的成效也将大打折扣。
4.1.4内在薪酬的激励效果不足
结合H公司知识型员工的职称评价的实际情况进一步分析可知，其主要不足在于以下三个方面：
（1）对职称评审的数量进行控制，这样往往适得其反，造成更多的矛盾。比如，在对H公司的职称进行进一步的分析后发现，专业技术人员中，只有近一半的员工拥有中高级技术职称，特别是只有11%的高级职称员工，这样的知识型员工队伍显然无法跟得上企业的长远发展，也影响到了企业的日常运营，致使最后的矛盾激化逐渐加强，因为相关受指标的约束所致，大部分业绩理想的公司知识型员工无法得到合理的晋升，由此使得最终的职称晋升无法切实可行的发挥出理想的奖赏作用。
（2）是在进行职称评审时，受到了许多的非公正因素，如“人情”因素等影响，因为在职称评审的原则上是差额评审，大部分的评审成员往往是所在企业的专家等，非常容易出现违规的现象，严重地损害了评审的公平与公正原则，这就严重违背了绩效考核的目的。
（3）量化评估体系需要进一步地改进，当前的体系容易导致评审结果不准确。比如，目前的量化评估体系中，70%为固定性评审项目，但最能展示员工综合素质的技术水平却只有30%。大部分具有突出业绩的技能完备知识型员工，仅仅是由于日常工作事务较为繁忙，其最终的量化测评结果并不能够达到制定的标准规定，因而导致其最终无法得到晋升，而部分业绩并不突出，大部分业余时间可以通过撰写论文、参与一系列评测等级的活动的一般知识型员工却恰恰相反，导致了最终的测评成果有失公允性。
（4）培训缺乏规划。对于知识型员工而言，除了对于外在薪酬的需求以外，自身能力的提升和锻炼也是其个人需求的主要组成部分。但是目前H公司在培训方面缺乏系统性的规划，专业性欠佳。知识型员工在工作过程中认为不能得到提升，也是对内在薪酬满意度感知较差的主要原因之一。
4.2知识型员工对 H公司薪酬体系满意度较低的原因
4.2.1 薪酬水平不符合外部公平
根据公司发展的所需的必要条件来看，公司薪酬体系的合理性能够保证公司具备较高的竞争力，与公司薪酬体系具有直接关系的因素有市场中竞争对手公司薪酬标准、公司的经营状况、薪酬规划体制，在对市场数据获取不完善的状态下，需要经常对具体的薪酬体制进行调整，如果在公司发展阶段未能较好处理薪酬体系的相关问题，会对公司发展进度造成直接影响。根据本文研究公司的实际情况表明，公司内高级知识型员工的薪酬与市场平均水平相比较低，导致公司的整体工作效率受到影响，高级知识型员工无法在公司满足自身物质需求，对公司的归属感较差，进而产生大规模优秀人才离职现象，严重威胁公司的市场竞争力。
4.2.2 薪酬结构不合理
公司内部高级知识型员工运用其丰富的知识为企业创造了大量的利润，但是其工资水平却与一般普通员工相差无几，并且在较长时间内都未能有所改善，主要在于薪酬结构的特性所致，公司薪酬结构主要为岗位工资占主导，在正常出勤的状态下，就能够获得岗位工资，并且与工作内容的重要性以及对于公司的贡献程度无关，因此导致高级知识型员工的工作积极性受到负面影响。因此，对于可变薪酬部分，缺乏多元化的考核标准，导致岗位级别高就可以获得更加丰厚的薪酬待遇。对于知识型员工而言，一般教育经历时间较长，参加工作的时间较晚，在同龄人当中岗级以及工龄方面都存在劣势，而绩效工资的考核方式单一则无疑会使得知识型员工在绩效工资的收入方面产生劣势。
公司要不断发展，在市场中占据更大的份额，就需要公司充分发挥其核心竞争力，而核心竞争力则与公司所拥有的高级人才数量密切相关，公司传统的薪酬模式没有对员工的能力与贡献进行重视，使得高级员工不能得到相应的薪酬。
在具体的调研过程中发现，大部分高级知识型员工对于自身的薪酬水平极为不满，并指出公司的薪酬标准体系存在较大的问题，导致公司核心员工无法享受到应有的待遇。公司需要立即建立合理公平的薪酬机制，是公司未来在发展过程中不断提升竞争力的关键。因此，针对可变薪酬部分需要进行重新设计，考虑到员工工作难度的差异以及对企业综合贡献的差异来制定更加多元化的薪酬制度。
4.2.3 薪酬管理制度不完善
薪酬管理制度的不完善将会直接导致薪酬管理体系的合理性，没有完善的薪酬管理制度，就无法使员工在工作中保持较高的热情与积极性。由于公司大部分薪酬标准都是由公司高层进行人为主观的决定，没有任何制度依据，并且对禁止员工相互之间议论薪资，使得员工对于公司制度与公司管理层的矛盾不断加深。公司在不断发展的过程中所要经历的内外部环境也较为复杂，需要不断对公司发展战略规划进行调整以适应公司发展所面对的环境。在这样的情况下，公司传统的薪酬管理制度已经远不能满足市场环境发展的要求，使得员工的工作状态与积极性都欠佳，对公司的业务开展与管理都会造成较大影响。
4.2.4 薪酬体系缺乏晋升机制和上升通道
在传统的薪酬体系下，员工要获得薪资的提升必须通过岗位晋升来实现，但是公司目前的薪酬体系与晋升机制没有任何关联，并且在高级岗位数量有限的情况下，员工晋升的途径与机会也较少。通常公司员工要获得晋升机会的首要标准是公司高级岗位出现空缺，因此员工的晋升方式较为被动，晋升途径较为狭窄。在这样的情况下，具备较高知识能力与技术水平的员工无法实现薪酬提升的要求，势必造成员工对于公司的归属感极大降低，最终导致优秀员工纷纷离职另谋他处，造成公司的核心竞争力不断被抽离，最终使公司由于缺乏优秀人才的工作能力与业务开发支持而逐渐衰败。
第五章 H公司知识型员工薪酬体系改进建议
5.1薪酬设计的总体思路
5.1.1效率优先兼顾公平
就技能完备知识型员工而言，A公司应按照其承担的工作的相关难易等级高低的差异性给予适应于其自身等级的奖赏。同时需要注意的是，由于考虑到石油管道规划中存在较多的风险性，企业务必确保其自身业务处理效率，如此一来，在确保各项业务均达到合理标准的前提下，给予适用于各个等级以及相关职位的技能完备知识型员工的不同种类的奖赏政策，由此进一步提升其自身的工作效率。对技能完备知识型员工的奖赏聘用机制务必紧密结合现阶段所广泛推行的绩效一致化原则。绩效在现阶段的人力资源调配中发挥着十分关键的作用，它相比与其他类别的聘任制度的优势之处具体体现在：它更加强调企业自身的经营效益的具体情况来由此严格规划相关的激励测评体系，同时摒弃之前的血缘关系所限制条件的落后人事任用政策，进一步表现了适合于当今时代发展的任用政策。绩效一致化关键需要关注到企业自身的绩效管理完备度，而不能主观化的任意更改。
5.1.2物质激励与精神激励同步
作为激励投入，可以简要的将其划分为物质层面以及非物质层面两大类。物质激励属于物质投入，并具有一定的实物形态，而精神激励则应当划分为非物质投入。将上述两种激励进行比对可知，其自身是以实物形式存在的投入应当划分为物质投入，并且这种投入的成本耗费也相对较高。因此，具有较为完备的管理经验的领导人员在其内部的相关员工的物质需求得到一定程度的满足后，均会更加侧重于通过精神激励的形式给予其一定的激励。所以，对 A公司知识型员工的激励，在达到他们关于物质层面的既定标准后，务必要更多的给予其精神层面的激励，并促进双方形成一定的积极促进作用，唯有如此才可以收获到更显著的效果，其数学表达式可以表示为：
激励力量 = 物质激励×精神激励
此公式在一定指出，唯有这两种激励模式均达到其自身的最佳值时，才可以创设最为理想化的激励促进作用；这两个领域中如果有一个领域处于相对不理想的情况。所以，技术完备知识型员工的薪酬制度务必推行上述二中激励形式相协调化的原则。
5.2外在薪酬中的基本薪酬设计
5.2.1 外在薪酬中基本薪酬设计
通过宽带薪酬来对公司具体岗位的员工进行薪酬标准确立，使得不同等级的员工能够拉开薪酬差距，主要薪酬水平制定标准为员工的工作能力与工作态度，同时经过宽带薪酬使得团队之中的等级数减少，构造良好的团队合作环境。级别越高的员工还能够具备更多的自主工作时间，使得员工工作的公平性受到影响，为了对该问题进行解决，需要对职业评价系统进行构建，综合考量员工的能力与职位。具体的宽带薪酬设计步骤主要表现为以下方面。
（1）市场薪资水平调查
要对科学合理的薪资体系进行构建，就需要对市场目前的平均水平进行了解，并以此为基础构建符合公司发展与满足员工需求的薪资体系。对于公司的知识型员工来说，主要分为辅助层、中坚层、核心层，具体数据如表4-1所示。
表4-1 市场知识型员工薪酬情况调查表
人员与薪酬分类辅助层中坚层核心层
最低薪酬（元/月）150038007500
平均薪酬（元/月）2300550011000
最高薪酬（元/月）4500900020000
根据市场平均薪资水平来对公司的现有薪资水平进行调整，调整后的结果如表4-2所示。
表4-2 KM公司知识型员工薪酬情况调查表
人员与薪酬分类辅助层中坚层核心层
最低薪酬（元/月）150035007500
平均薪酬（元/月）2500500011000
最高薪酬（元/月）4000800018000
（2）职位评价
通过对员工进行职位评价来保证薪酬标准制定过程中的公正，通过对公司内部各个岗位的职业价值进行评估来对对应的薪酬水平进行明确，对不同职位员工的工作职责与工作难度以及工作环境进行数据收集整理与综合评估，对存在的职位相对价值进行明确。所采用的方法为计点法、排序法、归纳法。
1）设计权重与评价因素
根据公司的实际情况运用要素计点法来对公司内部知识型员工进行职位评价，在具体的评价过程中采用国际标准。
2）组建与培训专业薪酬小组
要实现公正客观的薪资体系构建就需要具体进行执行的人员，通过构建薪酬小组来对构建薪资体系所需的团队进行打造，同时在薪酬小组构建完毕后需要对其进行专业培训来提高其工作能力。
最终根据公司的标准选择19名员工来构成薪酬小组，各个薪酬小组的成员都代表个公司的不同工作岗位，使得薪酬小组整体素质与能力达到标准。
3）对职位进行归纳并制定宽带数量
在对公司各个职位进行归纳后，薪酬小组在对所需数据进行收集整理后，对各个公司职位进行等级分类，根据工作性质与工作重要程度来对薪酬标准区间进行制定。通过把各个薪酬标准区间进行分类总结来构成完整的薪酬宽带系统。
（3）明确宽带薪酬层级
本文主要将知识型员工划分为三个主要类型，因此薪酬宽带的种类也为三种。不同类型的知识型员工所对应的工资带根据个人综合能力的不同而变化，并且职位评价与归类也会存在较明显的差异。其中以辅助层中最低职位的C1来看，其对应的职位价值得分为98分，其职位系数为1。一共分为三个层级与12个细分等级，具体数据如表4-3所示。
表4-3 职位价值及系数表
员工分类辅助层中坚层核心层
层级C1C2C3C4C5B1B2B3B4A1A2A3
职位价值得分98114137169213225299388490521618721
职位系数1.001.161.401.722.172.303.063.965.005.316.327.36
（4）明确宽带薪酬
宽带薪酬对应市场平均水平的变化而进行调整，并且与公司职位所具备的相对价值存在关联性，具体薪酬标准调整如表4-4所示。
表4-4 知识型员工薪酬标准
员工分类辅助层中坚层核心层
层级C1C2C3C4C5B1B2B3B4A1A2A3
职位价值得分98114137169213225299388490521618721
职位系数11.161.41.722.172.33.063.9655.316.327.36
宽带薪酬水平1800208025103100390035004650603076107500900010400
宽带薪酬水平调整18002100250031004000350047006100800075001000012000
如上表所示，不同层次的宽带薪酬水平为对应层次的最低薪酬标准乘以职位系数，岗位层级较低的员工由于宽带之间无重叠，因此导致对于工作的完成效率较低，要对该问题进行有效解决，则需要对核心层与中坚层的联系进行加强，并使其进行重叠，最终使得宽带水平得到有效调整。核心层中的薪酬标准为公司中最高的标准，因此需要通过调整来对具体薪酬数进行明确，在公司不断经营发展的过程中，较多核心层员工逐渐发展为公司的高级管理层人员，因此其薪酬由公司董事会进行确定，与员工薪酬体系不存在联系。这样的情况下，本文在对数据进行整理的过程中，没有对核心层的薪酬上限进行规定。调整完毕后，辅助层带宽为（4000-1800）/100=122%，中坚层带宽为（8000-3500）/3500=129%，（18000-7500）/7500=140%，具体如图4-1所示。
图4-1 知识型人员宽带薪酬水平
（5）与宽带匹配的知识型员工薪酬定位
在对各项工作能力因素进行参考后，通过员工的直属上级与同事、下属以及自己对自身进行综合评分，对员工在薪酬体系中的层级进行明确，使得在薪酬上具有明确的定位，具体宽带薪酬水平如表4-8所示。
表4-8 知识型员工宽带薪酬水平
员工分类辅助层中坚层核心层
能力考核分数0-4545-6060-7575-9090-1000-5060-7070-8585-1000-4545-7070-85
宽带薪酬水平18002100251031004000350047006100800075001000012000
5.2.2 外在薪酬中的可变薪酬设计
可变薪酬的概念为根据公司员工的工作绩效情况来使得薪酬标准进行相应的变化，对可变薪酬造成影响的因素除了工作绩效外，还有公司的实际运营状况因素。在本文设计的方案中，将可变薪酬的标准划分为三部分，主要为绩效奖金、年终奖金、股权奖励，其中其决定作用的因素还是员工的绩效状况。
知识型员工对于公司运营发展的推动作用较大，能够促使公司新产品与新业务的开发，能够推进公司的研发创新能力，使得公司在市场竞争中具备比较强的竞争力，知识型员工的类型也较多，有专业技术方面的，也有高效管理方面的，以及市场营销方面的人才。由于知识型员工的种类差别，使得其在专业知识以及综合能力上有一定程度的差异。对于公司来说则需要制定合理的绩效评价体系来保证所有知识型员工的薪资需求得到满足。
（1）公司团队绩效指标体系的构建
公司团队在对绩效指标进行构建的过程中需要将其分为两个方面，主要为整体的绩效与单独个人的绩效，根据国外先进研究成果的实际内容以及公司的实际状况，来对绩效体系中的一级指标进行构建。在对公司产品与项目以及单独员工进行绩效标准制定，从而对整个团队的整体综合绩效体系进行构建。再通过对一级指标进行细分来对二级指标进行明确，最后对整个公司团队绩效评估表进行构建，最后的结果如表4-9所示。
1）对总体绩效进行评估
根据公司项目距团队的实际工作情况来对工作取得的成效进行分析，公司高层管理通过产品、项目、个人来进行绩效评分，最终获的公司项目团队的总体绩效得分，具体如表4-9所示。
表4-9公司团队绩效评估指标表格
项目团队总体绩效评估表
公司团队绩效评估指标（0-10）一级指标二级指标权重考核得分（0-10）
指标得分加权得分总加权得分
产品绩效指标（占比40%）产品质量情况30%
产品完成情况35%
产品满意度情况35%
项目绩效指标（占比35%）项目时间周期15%
项目完成效率15%
设计方案完成效率25%
项目成本管理状况30%
人员绩效指标（占比25%）团队能力提升40%
团队成员协作情况30%
团队成员个人提升30%
综合得分： 考核人： 时间：
2）对员工个人进行绩效评估
公司项目团队中的员工类型较多，所涉及到的专业知识与综合能力上也有所差异，因此会造成公司员工分为不同层次等级的状况，并且公司在运营过程中也需要不同类型与层次的员工来共同协作，缺乏其中任何一个层次的员工，则公司要实现高效运转都存在各种问题阻碍，这些不同层次等级的员工，其工作经验与工作能力都各不相同，因此在制定绩效评估的指标时，需要进行细分考量，本文将员工划分为项目经理与项目一般员工来进行绩效评估，具体的绩效评估表如表4-10与表4-11所示。
表4-10 公司项目经理绩效评估表
公司项目经理绩效评估表
所属部门： 姓名： 时间：
公司项目经理绩效评估指标（0-10）一级指标二级指标自评上级评下级评权重考核得分（0-10）
10%75%15%指标得分加权得分总加权得分
项目绩效指标（占比45%）项目质量情况 15%
成本管理情况 20%
进度效率情况 15%
技术标准情况 10%
项目利润情况 20%
团队人员提升情况 20%
工作状态指标（占比30%）工作态度与能力 25%
工作状态效率 25%
指挥团队能力 30%
工作职责情况 20%
个人能力指标（占比25%）专业能力 15%
管理能力 35%
处理问题能力 20%
决策能力 30%
综合得分： 考核人： 时间：
表4-11 公司项目员工绩效评估表
公司项目员工绩效评估表
所属部门： 姓名： 时间：
公司项目员工绩效评估指标（0-10）一级指标二级指标自评上级评同事评权重考核得分（0-10）
10%75%15%指标得分加权得分总加权得分
项目绩效指标（占比40%）项目工作执行 30%
项目工作进度 20%
项目工作效率 15%
工作统筹处理 20%
工作状态指标（占比30%）工作态度与能力 15%
工作状态效率 25%
遵守规章制度 20%
相互协作能力 30%
个人能力指标（占比30%）专业能力 25%
沟通执行能力 20%
工作规划能力 15%
处理问题能力 20%
学习提升潜质 20%
综合得分： 考核人： 时间：
在以上评分标准中，根据具体的表现来进行评分，通常情况下，非常好的能够评10分，较好能够评8分，表现合格能够评6分，表现较差评4分，非常糟糕的评1分。
（2）项目团队绩效奖金总额计算
公司高层管理人员在对员工对应的奖金标准进行设定时，需要结合项目的具体参数来进行，对奖金的最高标准T进行设定，在获取绩效评价结果后通过综合考量，对具体的系数进行设定，其中以i为代表，则为0＜i≤1，详细内容如表4-12所示，整个团队的绩效奖金为R=T*i。
表4-12 项目绩效奖金系数表
公司项目团队总体绩效具体对应奖金系数
8＜W≤10i=1
5＜W≤8i=0.8
3＜W≤5i=0.5
1＜W≤3i=0.3
0＜W≤1i=0.1
（3）团队员工绩效奖金计算
根据前面的章节可知，在进行团队员工绩效评估中，对项目经理与项目员工进行分类，因此在进行团队绩效奖金的分配过程中，需要根据二者的标准来进行具体的分配。
1）项目经理绩效奖金计算
前面章节的内容已经能够对团队整体绩效奖金数额的结果进行明确，其用R进行表示，根据公司的规章制度以及市场平均水平来看，项目经理能够获取整个团队奖金数量的20%，在此假设绩效评估结果为A，则能够对其获得的绩效奖金进行计算，具体表示为R1=R*i*A\10*20%。
2）其他员工绩效奖金计算
在对项目经理的绩效奖金进行计算后，则其他员工的总共绩效奖金为R2=R*i-R1，在根据公司的标准来对具体员工的奖金获得比例进行计算，则表示为员工绩效奖金数额=（员工绩效分数/团队成员项目绩效总分）*R2。
（4）注意事项
如果该项目在研发过程中所耗时间过多，员工长期无法获得绩效奖金将会影响员工的工作积极性，因此在固定的项目时间节点就需要对部分奖金进行发放，并且需要在项目规划的前期准备工作中就对项目奖金进行规划，并准备部分奖金。
5.3建立科学的绩效评估体系
5.3.1考核指标体系优化设计原则
绩效考核指标体系的建立不仅仅是一个部门可以解决的，需要多方的协作，相互关联互为整体，其中包括绩效考核的目的和考核对象的确定，绩效考核体系的架构包括组织绩效考核，部门绩效考核，员工绩效考核。但是根据不同的岗位会有相应的变化，但是整体架构还是不变的。员工的绩效考核指标组成包括业绩和态度，这是绩效考核中最为看重的两个方面，但是绩效考核有其自己的原则性。绩效考核指标的选择原则一般有三条：
（1）目标一致性原则。企业在确立自己方向的同时会确定企业的目标，也就是企业的效益，企业的效益需要员工共同创造，员工在创造绩效的同时需要保持与企业发展目标的一致性，这也是绩效考核指标的重中之重。三者的关系图如图 5-1所示。
图0 1目标一致性理论
（2）独立性与差异性原则。目标的独立性指考核指标的具体内容简单明了，且清晰易懂，能够更好的完成制定的任务和目标，差异性就是不同的员工之间的考核结果不尽相同，因为考核的指标不同，每个员工完成度不同都会形成一定的差异。员工根据各自的差距寻找自己的不足，激发主观能动性创造更高的效益。
（3）可测性原则。绩效考核是企业衡量员工价值的标杆，绩效考核指标的量化更直观体现员工的表现。与此同时绩效考核指标体系的建立需要遵循两个原则：第一是绩效指标定量为主，定性为辅的原则。绩效考核的客观性主要体现在指标的量化程度，量化程度越高客观性越强，反之则主观性越强。但是在实际情况中人们对于所有指标的量化是不现实的，所以还是要坚持以人为本，弹性制定指标量化程度，所以需要遵循定量为主、定性为辅的原则。第二是少而精原则。何谓少而精，意思就是在确定考核目标时候充分考量考核指标，尤其是那些具有典型意义的指标应该重点把握，让员工能更充分了解这些指标并能够很好的应用，对于考核指标进行精简，减少考核时间，提高考核效率。考核指标的设计涉及面较广，需要考虑的问题也较多需要谨慎进行。
5.3.2考核指标加强管理
为了对A公司的考核指标加强管理，我们将其分为两部分，分别是部门和个人考核指标。
（1）绩效成绩由分数和等级组成。
为了更加精确和公平的算出绩效成绩，我们将绩效成绩划分为两方面，一方面是绩效分数，另一方面是绩效等级。前者需要根据考核指标、工作的完成情况和顾客对工作是否满意等综合评价出一个分数，我们可以按照下表格中的权重来计算得出这个分数。
表0 2业绩指标与权重参考表
部门类别关键业绩指标权重工作目标权重客户满意度
市场运营类70%10%20%
研发支撑类60%20%20%
服务管控类50%30%20%
其中顾客对工作的满意情况要占到总成绩的20%，我们可以使用上下环节评价法对工作的完成情况进行评价，也就是在工作流程的不同环节，由下一级的工作人员对上一级的工作人员进行评价，具体的评价指标我们可以参考下文。
表0 3关联程度与权重设置表
关联程度很紧密紧密一般
总体服务情况如果需要进行考核的工作部门之间的联系很紧密，能够很关键的影响到另一个工作部门的基本工作的进行如果需要进行考核的工作部门之间的联系情况适中，可以影响到另一个工作部门的基本工作的进行如果需要进行考核的工作部门之间的联系情况一般，可以轻微性的影响到另一个工作部门的基本工作的进行
权重531
表0 4部门间关联权重表
权重
考核部门A部门B部门C部门D部门
A部门335
B部门335
C部门331
D部门111
（2）每年的年末可以对部门的绩效等级进行评价，一般来讲需要在员工们放年假之间就将所有的工作完成，具体方法可以根据每个季度的绩效成绩来评价。
（3）同理，除了部门之外，还应该对员工的季度绩效考核成绩进行评价。我们需要根据员工的工作打出员工的工作评分，见下表 5-8。具体绩效分数计算可以按照下面的公式进行。
部门正职的最终成绩一般直接等于季度绩效分数。
部门副职的最终成绩是两个部分的加和，由30%的部门的绩效分数和70% 的个人的绩效分数组成。
中心经理的最终成绩是两个部分的加和，由10%的部门的绩效分数和90% 的个人的绩效分数组成。
其他员工的最终成绩是直接等于个人的绩效分数。
表0 5各岗位员工指标权重表
岗位类别关键指标权重工作目标权重
其他员工市场运营类90%10%
研发支撑类70%30%
服务管控类50%50%
（4）员工的考核工作也是在每年的年末进行，为了保证工作的完成，需要在员工们放年假之前完成。我们可以根据每年的员工绩效分数将最终的员工成绩按照高低排列，然后根据公司的规定将员工们划分成为不同的等级区间，具体的一个区间内的人数需要参考公司的标准，应该严格控制公司的等级区间内的人数，保证绩效考核的公正性。
5.2建立科学的薪酬及福利制度
由于现阶段的市场竞争的发展态势逐渐趋于白热化，现阶段市场当中的任何一个企业均或多或少的根据当前其自身的优势之处进一步规划改进相关的奖赏政策。本文以规模较大的国有企业威力进一步分析可知，由于现阶段世界范围内所涉及到的市场均采用一系列是可行的方针政策来优化自身的体系框架，同样需要在此基础上进一步规划和调整相关的体系完备的知识型员工奖赏政策，同时可以通过将具有一定对等效应的奖赏政策统一起来，进一步规划知道新奖赏政策的推行。同时进一步促进市场竞争当中所涉及到的外部奖赏作用的有效发挥，以及与之相关的企业价值观念激烈不统一相结合的奖赏政策其自身作用的发挥，并侧重指出要严格参照相关知识型员工自身所具有的专业技能的差异性进一步划分奖赏政策的具体分类，并进一步促进技能完备的知识型员工培养以及特殊针对相关科研人员的奖赏政策，着重指出需要进一步推行将物质与精神统一结合为一体的奖赏政策，极大程度的促进相关具有完备专业技能的知识型员工充分的发挥出其自身的主观能动性，并进一步开发其自身的潜力资源，并且按照相关理论所指出的奖赏方式与这其中提到的有关元素进行统一结合，进一步构建起体系完备的奖赏政策，由此来使得相关员工的自身行为能够按照外界相应的情况而做出不同的规划调整，并因而在此前提下构建其与当前企业推行的体系政策相一致化的奖赏模式。归集上述情况进行分析可知，进一步规划调整A公司内部专业技能的知识型员工所有相关的奖赏政策，且其具体内容包括下述几个层面：
一是进一步完善相关专业技能完备的知识型员工相关的薪酬专项调查工作。薪酬调查在整个薪酬规划方案中具有十分关键的作用，通过进一步分析掌握相关薪酬市场的发展情况，明确企业自身的相关知识型员工对薪酬具体标准的一系列合理规划等。薪酬调查需要体现下述信息的具体内容，依次是：组织属性、等级划分界定、工作属性、薪资待遇等。
二是进一步调整薪酬构成体系规模。根据激励原理，在确保薪资待遇不存在差异性的前提下，进一步调整改进 A公司自身的相关知识型员工薪酬模式，在薪酬结构中增设一定的激励部分所占有的比例，并对应的下调一部分固定成分所占有的比例。并进一步使得激励部分所能发挥的相关功效切实可行的发挥出来。专业技术岗位人员探索开展实施一定的等级分工制，不同岗位其自身所属的相关薪资待遇根据相关岗位的固定工资、额外附加以及津贴补助三个部分组建而成，下调一部分津补所占有的比重，合理的调整岗位工资的具体实施方案，进一步上调奖金所占有的比重。
三是在此基础上重新规划出适合不同领域的薪酬分配模式。按照 A公司相关知识型员工职位种类复杂、环节复杂、业务环境多样化的特点，推行多种适合于不同情况的工资分配方式，根据相关岗位的自身特性进一步划定其自身的薪资待遇，避免再一次出现以往工资分配不合理以及缺乏公允性的情况。在工资总量的规划调节中，着重以相关价值的自身收益为关键，构建一定的资产管理制度、资本审核制度、目标利润制度、目标费用制度性质存在明显差异化的规划举措，并且进一步促进不同所属单位选择更为自由化的方式进一步开展一系列的内部规划活动，全面提升相关知识型员工培养的主观能动性。构建宽带式的专业技术人员岗位工资的岗级、档次。所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。宽带薪资分配体系的优势之处体现在：能够有效的促进扁平型组织的发展；有助于企业自身开展岗位轮换等相关事务；突破既往资历的限制，更能够促进个人应用技能的进一步完善。
四是工资分配更加侧重于倾向专业技能完备的优秀知识型员工群体。并进一步凸显了技术完善度在现阶段薪资划分中的关键性，规划调整当前的薪资分配方案，落实一系列相关于薪资分配与待遇管理的条令办法以及有关政策规划。特别对于专业技能过硬的优秀技术性知识型员工，构建体系完备的薪酬奖赏政策，并进一步完善薪资规划方案，允许符合相关资质的部门开展高层次知识型员工与用人单位的协商规划指导方案，指导用人单位协商薪酬标准，时刻注意测评知识型员工的选用情况以及与此相关的经营收益的变动情况，由此进一步达到薪资水平与当前的合理市场价位的良好对接，切实的将其自身的奖赏作用发挥初来。构建不同标准的特殊针对专业技术知识型员工津贴制。
5.5内在薪酬的设计
5.5.1完善培训机制
有关进一步提升相关技术人员的实际能力其很多具体的方式，比方说：导师培养、知识型员工选拔、专业技术业务交流、领域领先技术和技术动态培训、就职培训，专业技术培训、拓展类知识培训、通识性技术优化等。笔者的观点是应该着重对导师制的进一步优化、知识型员工选用以及与此相关的全球化专业技术知识型员工培训展开一定的详细论述。
一是开展特殊培养专业技能优异的知识型员工导师制培训课程。在整个企业内部所在区域内组建成专家、领头人、青年技术精英三个层次的知识型员工优化升级机制，并在此前提下完善当前的团队优化改进的推动实行，进一步完善青年知识型员工的特定培养规划，为祖国未来的优秀知识型员工的培养铺垫根基。关键内容如下：其一，职责划分人事组织部门：负责在全局范围内营造良好的导师制知识型员工培养氛围，并进一步规划建议局部单位开展于此部门导师相适应的实施条例政策、聘任优秀人员、编制导师责任规划、测评方式以及具体的落实举措等；负责全面协调“导师制知识型员工培养创新性部门”以及“卓越导师”的选举事务。局属部门当前的任务是：按照相关具体的标准，紧密联系此部门日常经营业务的具体情况以及相关技能完备的知识型员工队伍的具体情况，全面而细致的明确所培养的知识型员工其自身所处的职位的具体情况，并在此基础上紧密协调好个人的日后预期发展规划，决策提议本部门导师制知识型员工规划养成方案；同时对此部门的导师以及相关的培养主体有关资质进行再一次核审，并需要对整个阶段展开严格的管理与监督工作，最终结果的测评以及审核；并进一步帮助相关的人事机构处理好与此相关的一系列业务操作，同时向上级部门举荐合适的人选。导师当前的关键任务是：导师以及培养主体在尚未明确这种培养关系时需要开展一系列的沟通互动活动，以方便双方对彼此的具体情况都能够有一个较为合理的认知，同时更能够感知到现阶段培养主体其自身的专业设置情况、个性发展情况以及未来的职业规划方案，在整个所属单位以及有关部门的协助规划下，决策编制并进一步稳定落实对培养主体的相关规划方案，对预期将要达到的结果、各个时期的工作情况以及相关收效均有一个合理的把控；进一步强化培养主体自身所具备的专业技能，强化自身的技术完善度；严格执行好理论规划指导动作，并妥善的处理好此项事务相关的疑难问答解析；为进一步优化相关职能人员的专业技能应当优化调整与此相关的工作责任制度；对培养对象开展绩效测评以及个人审核，并就此规划出台未来的预期培养计划。其二，导师选聘其本质上是通过一定的组织选荐以及自我推荐的方式共同执行的，导师可以通过直接说明培养主体的人选也可以通过培养主体向导师举荐自身的方式开展起来，通过协调有关的人事机构进一步审核评定。此项职务的选聘应当以此部门具体情况为关键，并且同样可通过在其所从事专业较为相似的部门以及除此以外的其余部门中展开此项选聘任务。上述这两种推荐方式均需要相关导师自身由其所属部门展开一定的评审以及核定工作，同时与对应的培养主体之间签署一定的聘任培养计划，由其所在单位协调好相关部门对此进行选派以及督查，同时需要协调好相关情况部门人员对此进行合理备案。其三，培养对象的选拔培养对象的推举选荐大部分情况下以组织的形式为主，同时兼具导师指明提拔以及个人推介的方式一同展开。单位推荐培养人选并紧密联系其自身的培养主体的有关情况和导师进行必要的沟通，同时也可通过上述二者之间统一协同进行处理，所在部门就上述二者的有关权责划分应当展开必要的解释以及具体情况论述。其四，考核与奖赏。通过相关导师现阶段所处的有关部门对聘任阶段内培养工作的具体规划实施情况展开整体性测评，同时补充好各部分应当具备的审核文件，导师所在部门应全面而详细的对其所处的聘任阶段的有关事务的操作以及具体任务执行情况的优劣有一个总体的把控。
二是进一步完善知识型员工规划方案。为全面调动技能完备的知识型员工的主观能动性，在公司整体应当构建成“崇尚文化、尊敬实施、尊重劳动、尊重创新”的理想发展局面，进一步拓宽并完善技能完备人员的选拔培养规划事务，按照专业技术知识型员工所可以灵活运用的管道规划技能的完善程度进一步选聘出与此有关的专家、基层人员骨干精英，同时决策并落实与之相适应的知识型员工表彰条例，笔者仅仅对现阶段适用于管道专家的具体评测选聘条例进行简要的陈述。其一，评选原则及范围。管道专家的评选坚持德才兼备、关注实际绩效的原则；坚持公允性的原则；坚持单位举荐以及相关委员会评选相一致的原则。根据管道局实际情况，从本部门关键产业中进行评选。其二，选聘管道专家务必应当与下述规定相符合：具有副高级以上专业技术职务任职资格，集团公司级学术技术领军人物、企业内部的优秀知识型员工等；其三，评选环节。不同的部门应当按照管道专家具体的测评条件以及有关标准，紧密联系其所属部门的有关情况，协调好有关人员开展一定的决策提议后进一步明确相关的聘用人选，根据相关标准将推举的聘用人员其自身的相关情况上交给有关上级部门的评选机构组织，进一步参与公司的测评体制规划；其四，相关评选部门对不同单位上报情况展开资料整理、汇总，相关部门委员会主任根据明文规定中所要求的具体标准参与与此相关的评选工作；将专家评选委员会评选产生的人选报公司审定。待遇、日常管理及考核。对评选为专家给予一定的奖赏。
三是大力推进国际化专业技术知识型员工的培训工作。开展中外联合办学，充分利用国内外办学机构良好的知识型员工培养基地优势，有重点地培养公司精通国内外项目管理知识的国际化专业技术知识型员工；进一步拓宽并完善技能完备人员的选拔培养规划事务，按照专业技术知识型员工所可以灵活运用的管道规划技能的完善程度进一步选聘出与此有关的专家、基层人员骨干精英，同时决策并落实与之相适应的知识型员工表彰条例。
5.5.2完善晋升机制
一是进一步促进企业内部职称评审政策的改革。为处理现阶段A公司内部关于专业技术人员职称评选所涉及的一系列问题，出台与之相适应的具体的管理办法，进一步强化评审的公允性，同时紧密联系现阶段企业所属专业技能较为完备的知识型员工团队的具体情况，对业绩较为理想的编外人员开展一系列的职称测评审核工作，其自身的薪资待遇可以比对普通员工进行发放，全面强化专业技能完备知识型员工的主观能性。
二是确保职称评审环节的合理性、完备性。关键举措有：首先，在评审中实行业绩公示制度。在参评人员所在单位对参评人的学历、资历等一系列与主要业绩情况相关的信息实行公布处理，并在此阶段受广大群众的监督。其次，开展有关专家审核。对所属领域业绩较为突出的专家以及一系列参与评审人员的获奖和主要业绩进行事前鉴定。再次，实行无记名的编号评审方法。在评审中，评审材料中不应当将参与测评人员的个人信息泄露，同时实行根据所划定的号码进行审评。
三是进一步完善量化评价标准。紧密联系现阶段管道建设相关行业的自身情况，在此基础上规划职称测评之中的相关测评尺度，关键方法有：首先，按照相关部门所属的专业划分的差异性，根据各个专业的量化测评指标以及与此相关的测评程序，测评的具体条例以及相关方法举措，使评价结果可以更为全面细致的将参与评选人员的实际业绩反应出来。而后，在各个领域所属的相关专业的评价体系中，根据业务内容的差异性妥善的协调好不同测评要素在总成绩中所占有的份额，进一步强调业绩以及权责划分的关键意义。综合考虑的量化标准如下图所示：
图5-7 职称晋升综合量化标准
第六章 总结与展望
6.1总结
知识型员工是技术创新的主体，企业技术创新能力的关键在于如何以创新型人才为本，“引得来，用得好，留得住” 知识型员工。因此，充分分析企业薪酬制度现状及知识型员工特点，设计一套合理的薪酬制度，满足知识型员工和普通员工的需求，正确引导知识型员工的工作动机、增加其满意度，充分发挥其潜在能力、积极性和创造性，能在很大程度上为我国振兴战略提供有力的人才保证和广泛的智力支持，并为企业留住人才、吸引人才和有效发挥人才作用提供一条有效途径，对加强人才队伍建设，促进经济快速发展具有非常重要的作用。本文以薪酬设计研究为题开展研究，其研究结果主要如下：
1、计及知识型员工特征进行了企业薪酬设计的研究。介绍了知识型员工的界定范围以及特征。结合薪酬管理理论论述了薪酬设计的框架和考虑知识型员工特征开展薪酬设计优化的重要性。
2、以H公司为实例进行了实例分析。介绍了该企业的激励机制现状，并采用调查问卷的方式，从内在薪酬、外在薪酬、固定薪酬和可变薪酬等方面进行了满意度的调查。其结果显示，目前H公司在外在薪酬方面存在薪酬分配方式单一、技术水平的分配要素作用不明显、薪酬结构不合理、薪酬总体水平低的不足；在内在薪酬方面存在晋升渠道不足、专业技术考核评价量化评价标准不完善、培训机会少、培训目的不明确等问题
3、针对H公司的薪酬制度调查和分析结果，结合薪酬管理的相关理论，以效率优先兼顾公平以及物质激励与精神激励同步的原则分别对该公司的内在薪酬、外在薪酬等方面进行了设计。
6.2展望
本研究也有很多不足的地方，由于时间仓促以及本人能力有限，很难从各个方面结合H公司的实际情况将优化理论融入到其中，并且将两者进行完美的结合应用到实践生产中。在未来的运营过程当中，需要从各个方面进行更加深入的实践研究，使得公司有着更高的管理水平。
参考文献
[1]人事部中国人事科学研究院.2015年中国知识型员工报告—构建和谐社会历史进程中的知识型员工开发[M].人民出版社，2015:64.
[2]朱晓妹，罗文晓.高科技企业知识型员工激励策略探讨[J].科技广场，2015(12):112-113.
[3]刘正周.管理激励[M].上海财经大学出版社，2005:3-16.
[4]李柏洲，郭涛，孙冰.管理学概论[M]..哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社，2002:226.
[5]Davis S, Albright T. An investigation of the effect of balanced scorecard implementation on financial performance[J]. Management Accounting Research,2004,15(2):135-153
[6]Allen R, Athanassopoulos A, Dyson R G, et al. Weights restrictions and value judgements in data envelopment analysis: evolution, development and future directions[J]. Annals of Operations Research, 1997,7(3): 13-34.
[7]保罗.尼文著,胡玉明等译,平衡计分卡—战略经营时代的管理系统[M].北京:中国财政经济出版社,2013(8):59-153
[8]Olson E M, Slater S F. The Balanced scorecard, competitive strategy, and performance[J]. Business Horizons, 2012, 45(3):11-16
[9]Kaplan R S, Norton D P. The strategy focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment[M]. Harvard business Press, 2011
[10]Rose P S. Commercial bank Management(third Edition).Irwin Richard ,2015:37-87
[11]毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实施[M].北京:机械工业出版社，2013(2):13
[12]罗伯特.卡普兰,大卫.诺顿.平衡计分卡—化战略为行动[M].广东:广东省出版集团，2014:193-194.
[13]谭中明,陶羽. 因子分析法考察中国商业银行效率[J]. 预测,2013(04):10-12
[14]熊维平,朱书红.商业银行综合评价与分类[J].中南工业大学学报:社会科学版, 2014,7(4):328-332
[15] 关新红.构建合理的商业银行绩效评价体系[J].中央财经大学学报,2011(07):15-16.
[16] 李志彤等.商业银行经营绩效的经验分析[J].管理评论,2013(08):25-28.
[17]高莉,樊卫东.中国银行业创值能力分析——EVA体系对银行经营绩效的考察[J].财贸经济,2012(11):25-27.
[18] 夏新平,李永强,张威.企业业绩评价指标体系的演进[J].商业研究,2012(12):90-91.
[19]裴正兵.平衡计分卡的“平衡”性及其在战略管理领域的应用[J].财会通讯(学术版),2012(09):30-32.
[20]Goodwin Stewart, J.andP.Kent. The Use of Internal Audit by Australian Companies. Managerial Auditing Journal, 2011，21（2）：81-101.
[21]戴蓬军，杨春艳. 经济增加值与平衡计分卡集成模式下的企业绩效评价. 经营与管理，2013，12（3）：22-24.
[22]陈枫. 基于平衡记分卡的内部审计部门绩效考核指标体系.[D].厦门大学，2007.
[23]李承子等. 平衡计分卡在我国的研究应用及存在的问题[J].山西大同大学学报，2008，22（4）：49-51.
[24]温素彬，黄浩岚. 利益相关者价值取向的企业绩效评价-绩效三棱镜的应用案例[J].会计研究，2009，12 （4）：62-68.
[25] Robert S. Kaplan. The balanced scorecard: comments on balanced scorecard commentaries. Journal of Accounting & Organizational Change，2012（4）
[26]JosepBisbe,JoanBarrubés. The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations. 2012 ，12（10）：33-34.
[27]Aleksander Jane. Empirical verification of the balanced scorecard. Industrial Management & Data Systems，2014，13（2）：11-12.
[28]刘娟.谈构建现代企业薪酬制度[J].现代管理科学，2005(5):97-98.
[29]行金玲，高峰.知识型员工的激励与约束机制[J].现代企业，2005(6):17-18.
[30]韩大勇.知识型员工激励策略!M].中国经济出版社，2007:27.
[3l]欧阳洁.企业薪酬制度研究与设计.经济问题，20o5(l):44-45.
[32]张秀娟.论职务晋升的激励作用与公正原则[J1.南开管理评论，2003(3):9-10.
[33] Suzanne5.Masterson，KyleLewis，M.SusanTaylor•IntegratingJusticeand SoeialExchange:TheDifferingEffectsofFairProeeduresandTreatmentonWOrkRelationshiPs.AeademyofManagement，2000(43):738-748P.
[34]郭秀敏，王润良.知识工作者的创造力及其内部激励[J].科技进步与对策，2001(7):27-28.
[35]周福新.浅谈企业管理中员工精神激励方法[J].沿海企业与科技，2016(4):204-206.
[36]戴怒，王恒.构建地市党报采编人员的荣誉激励[J].科技咨询导报，2012(5):165.
[37]章达友.人力资源管理[M].厦门大学出版社，2013:372.
[38]孙占芳.论企业核心专业知识型员工的激励与管理[J].北方经济，2016(4):17-18.
[39]孙会良.人力资本研究中有关误区分析及其厘正[J].中国人力资源开发，
2002(7):7071.
[40]亚当•斯密.道德情操论[M].北京:西苑出版社，2015:5657.
[41]Martin工Hagan，HowardB.Demuth，MarkH.Beale.神经网络设计[M].北
京:机械工业出版社，2002:197199.
[42]张正东.基于人工神经元网络的商品住宅价格研究[J].西安:西安建筑
科技大学，2015.
[43]苏泽群，张岐山.基于BP神经网络的企业技术创新能力评价[J].科技进步与对策，2012(5):130-131.
[44]魏明侠.基于人工神经网络的绿色营销绩效评价方法研究.科技管理研究，2013(2):8183.
[45]尚枫.“职务消费”的预算管理及其过程中的战略式激励[J].中国科技信息，2015(15):78.
[46]袁东.高校知识型员工激励型薪酬制度的构建[J].中国高等教育，2016(7):53-54.
[47]张晓燕.企业岗位绩效工资管理运作中的问题及对策[J].安徽冶金科技职业学院学报，2016，6(3):105-107.
[48]田恩舜，钟玉云.我国高科技企业知识型员工薪酬制度的建构策略[J].科技进步与对策，2013(1):114-116.
[49]陈喜庆，孙健.正负激励方式反向运用:种新的激励思路[J].中国农业大学学报(社会科学版)，2016(4):52-56.
[50]陈步雄.负激励在企业管理中的运用[J].科技创业月刊，2016(12):115-116.
[51]中国人民银行武汉分行人事处课题组.中央银行专业技术知识型员工资源开发问题研究[J].武汉金融，2016(1):14--15.
